1200 ресторанов автоматизировано
Ваш город: Ростов-на-Дону
+7(863)310-98-38
ул. Малиновского, 3
info@lemma-group.ru
пн-пт с 9:00 до 18:00

"Двадцать три грабли". Блок "Персонал". Грабля 3: Адаптируем персонал.

На начальной стадии развития компании, когда в ней работает 20-25 человек, можем признаться себе честно - набор персонала ведется достаточно стихийно. Мы пытаемся найти себе сотрудников через знакомых, люди приходят к нам  просто по какой-то счастливой случайности  или мы приглашаем к себе на работу родственников, друзей, бывших одноклассников. 

Назовем таких сотрудников «первые люди», потому что, как правило, они стоят вместе с вами у истоков основания компании, и за счет тесных взаимосвязей обладают высокой мотивацией. Ваша компания представляет в таком виде маленькую семью. 

Такие люди знают, что у них всегда есть вы для решения их вопросов, и благодаря  близкому контакту, редко чувствуют себя ненужными и брошенными. Процесс адаптации происходит сам собой, люди хотят работать и получать знания. Однажды вы воодушевили этих людей идеей прийти работать в вашу компанию и после этого вам не нужно больше ничего делать для их адаптации.

Но как только организация начинает расти, мы нанимаем все больше новых людей и обнаруживаем, что предыдущая схема не работает. Задачи, для которых мы нанимали этих людей, не решаются. Люди не приобретают ту квалификацию, которая нужна, чтобы эффективно выполнять свою работу.
Первое, что вы можете подумать – это «народ пошел не тот». 

Ведь вы сами, да в их года, были в разы сообразительнее, и не пасовали так быстро перед трудностями. А тут новобранцы мало того, что хотят работать только рядом с домом, так еще и быстро уходят. Текут как вода сквозь дырявую трубу. Но так могут жить только наши коммунальщики, а у вас бизнес.  К сожалению, те, кто остаются, настолько слабы, что готовы киснуть на стажерском окладе, не делая ни шага вперед для своего развития. Время упущено, а работать некому. 

Это происходит потому, что сильные кандидаты  уходят, не начиная приносить результата, так как не получили первоначальной поддержки. Такие кандидаты могут просто ничего не понять в вашей семейной структуре, зачем вы их взяли, что от них требуется и для каких целей они должны работать. 

Возьмем для примера,  как зачастую происходит процесс адаптации в небольшой компании. И назовем этот процесс самоадаптацией, потому что, работая напрямую с «первыми людьми», руководителю не приходится прикладывать дополнительных усилий для организации их работы. Владелец бизнеса является ключевой фигурой, он силен эмоционально, и люди, которые находятся с ним, питаются этой движущей энергией, поэтому не нуждаются в дополнительной мотивации. 

Трудности начинаются, когда напитанные энергией, сотрудники превращаются в руководителей и у них уже появляются свои линейные сотрудники. Вот здесь магия заканчивается и начинается суровый быт. Новые сотрудники не понимают, почему они должны что-то делать ради какого-то человека, который сидит в кабинете с табличкой «генеральный директор». Они не общаются с собственником напрямую, у них нет с ним тесных эмоциональных связей, поэтому в данном случае, новым сотрудникам необходимо предложить что-то совершенно иное. Как раз для построения крепких отношений между сотрудником и компанией используется адаптация.

Поначалу в нашей организации мы весьма пренебрежительно относились к адаптации сотрудников. Так, в один зимний месяц, мы очень нуждались в увеличении отдела продаж, поскольку рынок был открыт навстречу нашим завоеваниям. После предварительного собеседования, на работу вышли сразу три человека: два бравых парня и одна девочка. Они получили в свое пользование  компьютер, какие-то разрозненные материалы, и указание «читайте». 

Читать можно было все подряд. Контролировать чтение особо было некому, потому что все сотрудники отдела были заняты продажами в горячий период. Сначала парни стали уходить на длительные обеды. Потом на перекуры. Потом они подружились и вместе совершали набеги на виртуальных врагов. Так прошел месяц. Материал был не освоен. И когда их энтузиазм совсем угас, они получили несколько практических задач, с которыми не знали, как справиться и за это были уволены руководителем отдела продаж. Так из трех потенциальных сотрудников остался каким-то чудом только один (наверное, чтобы поучаствовать в написании этой книги). И приходилось искать кандидатов снова и снова.

Не только отдел продаж страдал без адаптации. Был один из примеров неудачной адаптации, когда сотруднику на вакансию программиста выдали книгу  в 1000 страниц (вглядитесь в эти цифры) с названием «Профессиональное программирование в 1С» со следующими рекомендациями: «Итак, друг, изучай теперь эту книгу, как изучишь – можешь начинать работать». 

От такого подхода сотрудник мгновенно пришел в уныние и ушел. Но удивительное в том, что он вернулся во второй раз в нашу компанию, когда процессы были уже отлажены, и остался успешно работать по сей день.
Бывают, конечно, еще худшие ситуации, когда руководитель совсем не уделяет внимания новому сотруднику и иной раз, заходя в кабинет, мысленно спрашивает себя: «А кто это вообще такой у меня сидит?».

Читайте продолжение в книге Е. Лебедева в соавторстве с Я. Стрелковской "Двадцать три грабли"


Только самая полезная информация для ресторатора!
Ваши ФИО*:
Компания*:
Должность*:
E-mail*:
Телефон*:
  Защита от автоматического заполнения
Символы с картинки*:
 * - обязательные поля