1200 ресторанов автоматизировано
Ваш город: Ростов-на-Дону
+7(863)310-98-38
ул. Малиновского, 3
info@lemma-group.ru
пн-пт с 9:00 до 18:00

"Двадцать три грабли". Блок "Финансы". Грабля 15: Контролируем дебиторскую задолженность.

На просроченной дебиторке мы погорели в 2009 году. Мы были на такой стадии развития компании, которая характеризуется общей всеядностью и сверхлояльностью к клиенту. Компания агрессивно завоевывала рынок, поэтому мы брались за любые работы, на любых условиях, практически по любой цене. И не сказать, что для того времени это был плохой подход. Зачастую для того, чтобы выжить и укрепить свое положение среди других компаний, так и приходится действовать. 

За время работы, мы встречали много консервативных компаний, которые придерживались своей непреклонной линии поведения: мы будем работать дорого, только по предоплате и только с теми клиентами, которые могут нас себе позволить. И в итоге более дерзкие  и непривередливые ребята отбирали у них все, лишая такие компании хоть какого-то шанса на рост. Чем вы более агрессивны, чем больше ориентированы на клиента, тем быстрее сможете занять свое место под солнцем. И уже после этого сделать свою стратегию работы чуть более консервативной: чуть меньше давать скидок, сокращать рассрочки и тщательней подходить к выбору своего клиента, определяя, работать с ним или нет. 

Во время нашей стадии всеядности и повышенной лояльности, мы упустили один очень важный момент – осознанность. Пока наши клиенты чувствовали себя хорошо за наш счет, мы столкнулись с тем, что в очередной раз нам стало нечем выплатить зарплату своим сотрудникам.  В то время мы анализировали валовую прибыль по отгрузке – по актам реализации, а не по физическому приходу денег и цифры не предвещали никакой беды, но денег почему-то не хватало.

Проблема заключалась в большой дебиторской задолженности, причем много долгов было невозвратных. Но ключевая ошибка была вовсе не в том, что мы продавали товары или услуги в долг, а в том, что у нас не было человека, ответственного за эту дебиторскую задолженность. По сути, долги были проблемой только руководства компании, и никак не влияли на тех специалистов, которые эти долги генерировали. Получилось так, что у нас занимались дебиторкой все и никто. Клиенту мог звонить коммерческий директор, мог звонить генеральный, иногда финансовый менеджер, но прямую ответственность за дебиторскую задолженность никто не нёс. Дебиторка являлась общей проблемой компании. Да, продавцы были заинтересованы возвращать дебиторку, потому что  они получали зарплату только от тех счетов, которые были оплачены, но иногда было проще получить деньги от нового клиента, чем пытаться вернуть старые долги, ведь в этой работе мало приятного.

ui-549a208d4356e9.46231876.jpeg

У историй с долгами редко бывает счастливый финал, но, как правило, извлекается богатый опыт. В нашем случае, более миллиона рублей дебиторской задолженности было признано невозвратной и списано, поскольку некоторые из клиентов просто перестали существовать, другие не подтверждали долги, и не было подписано никаких документов.  После этого мы изменили всего несколько вещей в своей работе, компания увеличилась в пять раз, а общий объем дебиторской задолженности продолжал оставаться на одном уровне с 2009 года.

Вот несколько введенных нами изменений:
1. У каждой дебиторской задолженности был свой ответственный. Продавец,  сформировавший заказ, отвечал за его оплату. 
2. У каждого продавца мы ввели лимит допустимой дебиторской задолженности. Это можно назвать «коридор свободы», т.е. какой размер дебиторской задолженности может позволить себе продавец. 
3. Если продавец превысил лимит дебиторской задолженности, то его общий бонус от общего прихода денег уменьшался на 30%. Таким образом, мы создали проблему людям, ответственным за дебиторскую задолженность.
4. Лимит по дебиторке привязывается к текущим результатам продавца в этом периоде. Чем выше результат и больше приход денег, тем выше у него лимит и степень свободы.

Такой подход подразумевает большую осознанность в решениях. Например, когда мы открывали филиал в Москве, где нужно было быть еще агрессивней всех тех ребят, кто считает себя агрессивными, то  лимит по дебиторской задолженности для продавца был 200% от суммы прихода денег.  А в другом регионе, где у нас уже есть серьезная доля рынка, и наша стратегия направлена на эффективность и выплату дивидендов учредителям, соответственно, лимит дебиторской задолженности у продавцов будет составлять только 50% от общей суммы. Следование таким простым принципам поможет вам сэкономить миллион-другой списанных долгов. 

Когда вы изменили систему мотивации подобным образом, лучше будет застраховать свои риски с помощью регламента по дебиторской задолженности. Конечно, это хорошо, когда сотрудник, превысивший лимит дебиторской задолженности получил бонуса на 30% меньше и его размер штрафа составил за это три тысячи рублей, но плохо, если менеджер провел без предоплаты контракт на два миллиона, по которому клиент не расплатился. Регулировать такие сделки поможет документ под названием «кредитная политика компании».

Что описано в кредитной политике:
1. Кто является ответственным за составление первичных документов и получение их подписанных экземпляров. 

Читайте продолжение в книге Е. Лебедева в соавторстве с Я. Стрелковской "Двадцать три грабли"

Только самая полезная информация для ресторатора!
Ваши ФИО*:
Компания*:
Должность*:
E-mail*:
Телефон*:
  Защита от автоматического заполнения
Символы с картинки*:
 * - обязательные поля