Сеть ресторанов ITALY GROUP, г. Санкт-Петербург

Сети нужен совсем другой уровень учёта. Нет учёта - нет прибыли

Сегодня за нашим новым интервью о вкусном и полезном мы перенеслись в холодный, но великолепный Санкт-Петербург. История северной столицы тесно переплелась с великими итальянскими именами – город строили итальянские архитекторы, известный футбольный клуб вот уже второй раз отдает предпочтение итальянскому тренеру. Здесь начала бизнес-историю и компания ITALY GROUP, открыв в 2010 году свой первый ресторан ITALY. Всего за семь лет количество ресторанов выросло до четырнадцати, завоевав широкую аудиторию гастрономических эстетов. За подробностями об итальянском чуде мы отправились к Артуру Оганяну, финансовому директору ITALY GROUP.

Артур, расскажи нам немного о компании. ITALY GROUP успешно сочетает рестораны разных направлений в рамках одной сети, в чем секрет?

Евгений Лебедев
руководитель ГК ЛЕММА

Артур Оганян
финансовый директор ITALY GROUP
ITALY GROUP - это единая сеть, которая включает в себя столько разных направлений: бельгийские гастрономические пабы, рестораны итальянской кухни, мясные рестораны, например, ресторан HITCH.

В этом и есть особенность, ведь управлять итальянскими ресторанами – это не то же самое, что управлять бельгийскими пабами, для каждого заведения мы используем свой подход.
Как развивалась компания?

Евгений

Артур
История компании началась с первого ресторана Italy (на Большом), который стал культовым и послужил отправной точкой для развития сети. Дальше рестораны открывались в 2012 и 2013 году. Большой бум пришелся на 2016 год. В Москве появился ресторан Bruxelles, открыт HITCH в Санкт-Петербурге, ресторан Italy на Энгельса. Также открылись два заведения вне проекта от создателей ITALY GROUP – это ресторан Ателье и кафе грузинской кухни Чеми.

Сегодня группа переживает бурный рост, который, как мы надеемся, продолжится и в будущем. Уверен, что мы можем занять большую долю рынка, чем есть сейчас. Ведь когда делаешь акцент на качестве еды, на степени удовлетворенности гостя, это определенно находит отклик в сердцах наших посетителей и помогает расти.
Поделись своей личной историей успеха: как ты попал в ресторанный бизнес? Как получилось, что ты связал свою судьбу с ITALY GROUP?

Евгений

Артур
Я начал карьеру в компании KPMG – большой четверке аудиторских компаний, получив там свой первый опыт работы. Далее ушел в industry (прим.: так говорят специалисты консалтинговых компаний большой четверки о переходе в реальный сектор экономики), чтобы возглавить экономический отдел в Аладушкин Групп. Поработал также в Avon начальником планово-экономического отдела, затем перешел в Ленту, и уже из Ленты получил предложение занять должность финансового директора ITALY GROUP.
Как появилась вакансия финансового директора в ITALY GROUP? Что тебя заинтересовало в этой работе?

Евгений

Артур
Увеличение количества ресторанов за короткий период времени потребовало дополнительных ресурсов для усиления управляющей компании. Росло количество операционных процессов, объем информации, которую нужно было анализировать. Когда рестораны превращаются в сеть, требуется другой уровень контроля и организации учета. Стояла задача: повысить управляемость бизнеса. Поэтому учредителями компании велся поиск топ-менеджеров.
Решение о работе принимал взвешенно – пришлось много подумать, прежде чем решиться сменить отрасль. Но я хотел нового вызова – и так оказался здесь.

В ресторанном бизнесе обнаружилось много специфических особенностей: он очень динамичный и сложно регламентируемый. Порой изменения настолько стремительны, что шаблонные подходы применить невозможно. Нужно иметь гибкость и уметь быстро изменять операционные процессы под внешние требования рынка.
В различных отраслях бизнеса роль финансового директора сильно варьируется. Какие отличия есть в ресторанной сфере? Ведь насколько я понимаю, твои задачи значительно шире, чем просто ведение учета?

Евгений

Артур
Основная задача – предоставление корректной финансовой информации, которая позволит принимать правильные управленческие решения. Конечно, нельзя обойтись без налогового и бухгалтерского учета. Когда управляешь сетью ресторанов, ты должен выстроить четкую систему учета для получения нужной информации.

В крупной компании финансовый директор должен:
✔ контролировать основные статьи расходов,
✔ контролировать движения денежных средств,
✔ согласовывать платежи,
✔ контролировать кассовые разрывы,
✔ уметь предвидеть возможные расходы,
✔ обеспечить достаточное количество денежных средств для обязательных платежей компании,
✔ готовить долгосрочные и краткосрочные бюджеты в рамках взаимодействия с инвесторами,
✔ влиять на принятие стратегических решений по развитию компании в целом.
Как правило, финансовый директор готовит необходимую финансовую информацию и не выходит за рамки этой роли, поскольку дальше операционный менеджмент принимает решения, которые считает нужными. Ты вовлечен во многие процессы компании. Расскажи о решении, на которое повлиял, и можешь им гордиться. Ведь мы понимаем, что компания очень успешна.

Евгений

Артур
Процессы в ресторанном бизнесе взаимосвязаны. И тут сложно выделить роль одного звена, работает вся команда. Поэтому расскажу о тех задачах, которые были обозначены и выполнены моим отделом.

В первую очередь, перейти с кассового метода подготовки отчетности на метод начисления, восстановить данные. Мы разработали и получили детализированный P&L отчет, управленческий баланс, внедрили блоки казначейства и бюджетного контроля в системе БИТ.Финанс.
Т.е. этого ничего не было?

Евгений

Артур
Что-то было, но на начальном уровне. И как раз здесь финансовый директор играет ключевую роль, ведь построение учета – его зона ответственности. Компания принимает свои решения на основе статистики, корректной и правильной информации, которую обеспечил финансовый отдел.

Опять же, чтобы правильно ставить цели, необходимо получать корректные отчеты и четко контролировать доходы и расходы предприятия.
Все это кажется скучным, но без построения учета шансы на получения прибыли будут удручающими.
Поэтому основа нашей работы - постановка правильного учета и структуры бизнес-процессов. Сюда же входит написание вспомогательных регламентов, которые в условиях постоянных изменений поддерживают определенный порядок. При таком количестве ресторанов постоянно ищешь баланс между гибкостью и регламентированными процессами. Ты не можешь обойтись без правил, которые позволят адекватно и органично существовать всей системе.
На практике, финансовый директор появляется в компании не сразу. Как считаешь, какие инструменты нужны для финансовых директоров в сетях из 10-15 точек? Как можно успешно сложить головоломку из различных видов учета: управленческого, бухгалтерского, товарно-складского и налогового?

Евгений

Артур
Все достаточно индивидуально.

     1. В первую очередь, необходимо начать с описания текущих бизнес-процессов.

Как и в других отраслях бизнеса, в ресторанах есть проблема в отсутствии понимания: из чего складывается бизнес-процесс. Чтобы приблизиться к реальности, мы создаем карту деятельности компании, затем подробно расписываем шаги, как происходит тот или иной бизнес-процесс: от приемки товаров до момента конечного отражения в учете.

     2. Во-вторых, мы должны определить точки контроля: так, один бизнес-процесс может включать в себя цепочку других задач.

Нужно понимать, как работает каждый участок и каждый отдел. Например, у нас большое количество номенклатурных позиций. Контроль этих номенклатурных позиций является спецификой нашей деятельности. От умения правильно их разнести, правильно оприходовать, проинвентаризировать зависит и корректность учета. При расстановке точек контроля нужно исходить из того, как устроен ваш бизнес.
Какие точки контроля бывают на практике?

Евгений

Артур
Например, контроль выручки. Сравниваем плановую выручку с фактической. Смотрим результаты инвентаризации: по каким позициям недостачи или большие излишки. Когда точка контроля сработала, анализируем и понимаем, к примеру, что нужно менять технико-технологические карты или их наполнение.

Таких точек контроля много. Если абстрагироваться от учетной системы iiko, для финансиста чрезвычайно важен контроль денежных средств, чтобы осуществлять обязательные платежи и контролировать взаиморасчеты. Я думаю, у каждой компании возникают сложности с определением своей кредиторской задолженности. Не все понимают, как управлять своими запасами.

Я перечислил те элементы, которые влияют на косвенное движение денежных средств. Большинству предприятий не хватает оборотных средств и умения вовремя идентифицировать проблемы с запасами, дебиторской задолженностью и кредиторской задолженностью. Это важные показатели в нашем бизнесе. Когда ты своевременно обнаруживаешь проблемы, то можешь оперативно принимать правильные управленческие решения.
Представь ситуацию, когда финансовая служба предвидит кассовый разрыв. Каковы дальнейшие ее действия?

Евгений

Артур
В первую очередь, сообщить об этом участникам, которые попадают в группу риска в связи с кассовым разрывом. Если это инвестиционный процесс, предупредить коллег, кто занимается инвестиционной деятельностью. Если это операционный процесс, то сообщить о возможных рисках сотрудникам операционных служб. 
Правильное решение в ситуации возможного кассового разрыва – определить приоритетность платежей.
Таких ситуаций будет мало, если все оплачивается своевременно.  Определять приоритеты по платежам надо совместными усилиями, ведь у каждого отдела свои приоритеты. Только все вместе могут правильно их расставить.
Согласен. Расскажи, какова роль систем автоматизации iiko, 1С в построении учета? Небольшие предприятия используют какую-то одну систему, когда речь заходит о крупных компаниях, мы сталкиваемся с комплексом программ. Какую схему считаешь оптимальной и рекомендуешь использовать в сетевых заведениях?

Евгений

Артур
Я воспринимаю iiko как программу товарно-складского учета. В ней ведется складской учет, приход товара, проведение инвентаризаций, контроль изменений технологических карт, взаимодействие с фронтом и прочее. Здесь же отражается процесс закупки и последующей реализации товаров. 
Далее подключается система 1С. Она необходима для управленческого, бухгалтерского и налогового учета. Изначально программа предназначена для того, чтобы вести бухгалтерский и налоговый учет. Но сегодня возможности 1С шире, поскольку здесь мы консолидируем все учетные данные. По сути, главный элемент, который необходим работоспособной учетной системе – это полная замкнутость. Т.е. наличие всей важной информации в одном информационном пространстве. Чтобы построить график платежей, подготовить P&L отчет, понять, как те или иные операции скажутся на бухгалтерском балансе, на налоговом учете, нужно использовать 1С, как самый удобный инструмент.
Консолидированная отчетность – это 1С система?

Евгений

Артур
Если переходить на рабочий режим и термины бухгалтерии, то в iiko ведется 90 счет – продажи, 10 счет - склад, 20 счет - реализация. Эти три счета, которые составляют 50 % всех хозяйственных операций компании. Информация по этим счетам затем выгружается в 1С, где формируется полная картина мира.
Взаиморасчеты с контрагентами ведутся в 1С?

Евгений

Артур
Их можно вести и в iiko, но в 1С реализована система казначейства. Приходы выгружаются из iiko в 1С, на основе чего формируется удобный платежный календарь. Как я уже говорил, 1С – это полная картина управленческого учета, т.к. в iiko считаешь себестоимость, запасы и расчеты с поставщиками продуктов.
Какая конфигурация 1С используется в ITALY GROUP?

Евгений

Артур
В своей компании используем БИТ.Финанс для управленческого учета и 1С:Бухгалтерия для бухгалтерского учета. Хотя вариантов множество.
Управленческий учет - большой слон. В заведениях на стадии становления есть отставание в развитии учетных процессов от операционных. Представь, что на предприятии полный хаос в учете, с чего начать свою работу сотруднику на должности финансового директора?

Евгений

Артур
Нужно понять, можно ли восстановить предыдущий учет, т.е. данные по прошедшим периодам. Если это возможно, то планируем себе время и восстанавливаем эту информацию. Если нет, то признаем статистику прошлого периода недействительной и не полагаемся на нее при принятии управленческих решений. Потому что неправильная статистика хуже отсутствия статистики.

Дальше, я бы рекомендовал, разработать учетную политику по разным видам учета. Бухгалтерский и налоговый учет – это следствие управленческого учета. От того, как выстроишь управленческий учет, и от того, как построишь свою бизнес-модель, будет зависеть и налоговая политика, которую нужно выбрать.
В рамках управленческого учета начать с определения своих статей доходов, статей расходов. Определение этих статей зависит от необходимости управлять данным участком учета. Если у тебя большие расходы на мобильную связь, или расходы на мобильную связь непонятны и непрозрачны, то ты выделяешь их в отдельную строчку расходов.
Что включает в себя учетная политика по управленческому учету?

Евгений

Артур
Это свод правил и проводок, по которому стоит учитывать те или иные хозяйственные операции в компании. В частности, в управленческом учете ты можешь определить, какие расходы ты можешь капитализировать в балансе, рассмотреть в качестве активов.
В бухгалтерском учете в положении по бухучету ставят рамки. Например, основные средства стоимостью выше 40 тыс.руб. и сроком годности свыше 12 месяцев мы списываем в затраты посредством амортизации.
В своей учетной политике ты можешь изменить эту границу. Можешь обозначить в качестве капитализируемых все инвестиционные расходы, которые были до открытия ресторана. Или капитализируешь приобретение оборудование свыше 100 тыс. руб. Ты принципиально меняешь правила. Т.е. соотносишь учет не с требованиями ПБУ (Положение по бухгалтерскому учету), а с теми правилами, которые присутствуют в компании.
Но ты должен заранее определиться с условиями игры. Если ты будешь решать, как вести учет уже после начала хозяйственных операций, то с большой долей вероятности тебя ждет фиаско. Один бухгалтер учтет имущество свыше 40 тыс.руб. как актив, а другой спишет на затраты. Поэтому важно договориться заранее и все принятые решения описать в учетной политике.
Я сталкивался часто с тем, что многие пытаются сразу перескочить к процессу бюджетирования, не освоив «фактирование». Что скажешь о такой ситуации?

Евгений

Артур
Очень хорошее замечание. В бюджетирование ни в коем случае нельзя переходить, пока есть пробелы в получении фактических данных. Задача бюджета – соответствовать факту. И тут недостаточно, чтобы этой информацией владели бухгалтера. Этой информацией должны владеть все операционные сотрудники. Они должны определиться с ЦФО, к которым они относятся. Какой статье соответствуют те или иные доходы или расходы. Например, нужно каждый месяц четко понимать сумму по аренде или стоимость проведения технического осмотра оборудования раз в квартал. После получения P&L, когда в голове сложилось полное понимание всех цифр, начинают уже разрабатывать бюджетные формы. Ты должен быть уверен, что все участники процесса мыслят в едином русле, тогда пора переходить к бюджетированию.
Сколько ресторанов было на момент твоего прихода в компанию?

Евгений

Артур
Это был ноябрь 2015 года. На тот момент было уже около 7 ресторанов.
Получается, что в это время происходило формирование более осознанного подхода к управленческому учету, к учету в целом. Какие сложности были у предприятия в тот момент, когда происходит трансформация предприятия в сеть?

Евгений

Артур
Основная сложность при переходе от семейного формата к корпоративному заключается в том, что необходимо побороть в себе желание креативить на каждом этапе и поддаваться велению души. Когда у тебя 2-3 ресторана, ты держишь все процессы, которыми надо управлять, буквально в своих руках. Ты каждый день видишь цены, продажи по категориям блюд, что становится практическим невозможным при увеличении числа ресторанов.
Здесь необходимы научные методы, высокая степень автоматизации процессов. Важную роль здесь, конечно, сыграли iiko, как программа, и ЛЕММА, как партнер. Проблема, с которой ранее сталкивались – это подрядчик, не соответствующий требованиям к скорости реакции, к партнерству. Имею в виду восприятие нас, как партнеров, а не как клиентов.

ЛЕММА совершила серьезный качественный скачок, по сравнению с предыдущей обслуживающей компанией. К нам стали обращаться как к партнерам, что проявлялось в чутком отношении к каждому нашему запросу, скорости реакции. Поэтому наше доверие к ЛЕММЕ высокое. Доверие зарабатывается со временем, но это важно. На первом этапе я пытался найти какой-то способ проверить все работы, но это оказалось невозможно. Если не доверяешь людям, которые занимаются организацией складского учета, автоматизацией, то могут возникнуть серьезные проблемы.

Порядок в товарно-складском учете – это каждодневный, рутинный, сложный труд. Не скажу, что ввел парочку чудодейственных регламентов и на этом всё закончилось. Да, мы ввели регламент по инвентаризации, по заведению кнопок, приходованию товаров, но реальные дела – это ежедневный труд, ежедневное оттачивание процессов. 
Как я уже говорил, процессы в каждом случае разные, и универсальных приемов нет. Нужно планомерно, последовательно работать. Казалось бы, учет - это тот продукт, который не ценен для гостя, но, на самом деле, это заблуждение. Наша скорость работы, производство учетных процессов, корректность расчетов с контрагентами, что в частности обеспечивает iiko, влияет на своевременность доставки продукции, время ее изготовления и в итоге преподнесения конечному гостю.
В последнее время у тебя достаточно интенсивный, жесткий рабочий график. Где черпаешь энергию? Это же большая проблема сейчас в топ-менеджменте, а что вдохновляет тебя?

Евгений

Артур
В какой-то мере, спорт, семья, друзья. Хотя это все вторично. К сожалению, нельзя просто посмотреть фильм и этим решить все свои проблемы. Самое главное, что меня мотивирует – это интересная идея и команда, которая рядом. Когда ты занят делом, которым по-настоящему увлечен и рядом с тобой единомышленники, появляется такая сила, о которой ты раньше и не подозревал. Учредители и все мои коллеги создают креативную атмосферу в работе. Это очень энергичные, активные люди, от которых ты многое можешь взять. Коллектив единомышленников – это дает 50% мотивации, а остальные 50% занимает значимость цели, к которой ты идешь. Вот то, что реально мотивирует. Если каждый день тебе комфортно работать с этими людьми, то и достигать цели становится значительно интереснее.
Я абсолютно согласен, все зависит от цели, насколько она зажигает. Какой ты себе представляешь вашу компанию через 5 лет?

Евгений

Артур
Буду отталкиваться от нашей миссии. Миссия - придавать вкус жизни. Я бы хотел, чтобы наша компания продолжала придавать вкус жизни, продолжала развиваться в области гастрономии, выходила на новые рынки, расширялась. Наша цель – давать возможность жителям России и других стран получать удовольствие, радоваться нашей работе.
Артур, спасибо за интересную беседу! Мы действительно ценим вас как партнера. Я желаю, чтобы твои цели достигались, и ты ощущал значимость своего вклада. Пусть тебя это постоянно мотивирует и помогает двигаться вперед!

Евгений
Итак, мы поняли, что для сети ресторанов очень важен корректно выстроенный управленческий учет, который берет начало в товарно-складском учете. Организовать сбор точной информации для принятия решения – это огромный труд.

Понять, все ли в порядке с учетом в вашем заведении, поможет наш подарок - аудит товарно-складского учета. А тайный пароль на сегодня «сеть».

Воспользуйтесь формой ниже.
Она подскажет нам, что вы от Артура

«Нажимая кнопку, я принимаю условия Оферты по использованию сайта и согласен с Политикой конфиденциальности»