1200 ресторанов автоматизировано
Ваш город: Ростов-на-Дону
+7(863)310-98-38
ул. Малиновского, 3
info@lemma-group.ru
пн-пт с 9:00 до 18:00

Алексей Морозов: "Что делать в кризис? Закрыться или работать дальше?".

Q1Aq6bW2peg.jpg
Алексей Морозов: "Что делать в кризис? Закрыться или работать дальше?".

Бизнес-тренер, консультант, кандидат экономических наук. Совладелец консалтинговой ресторанной компании GLOBAL BUSINESS GROUP. 

С 1997 года в ресторанном бизнесе. Работал на позициях от бармена до директора по открытию ресторанов. Окончил международный курс управляющих Restaurants Managements Essentials Workshop (Carlson Restaurant World Wide), международный курс менеджеров International Management Trainee Skills Seminar и международный курс тренеров по открытию ресторанов с нуля International New Store Opening Seminar
С 2002 года являлся внутренним тренером по открытию ресторанов с нуля и тренером-преподавателем крупных ресторанных компаний.
Разрабатывал обучающие программы для рядовых сотрудников, а также программ в области Менеджмента ресторана, Управления Персоналом Ресторана, Маркетинга ресторана и Управления процессом открытия ресторана с нуля для Директоров, Заместителей директоров и Заведующих производством. Также разрабатывал программы по обучению сотрудников кухни (итальянское и восточное направление). По разработанным программам прошли обучение более 10 000 человек.
Проходил стажировку в качестве зав. производством на американской, европейской и мексиканской кухне.
С 2004 года работал в качестве Шеф повара, менеджера по качеству на кухне, технологом и менеджером по обучению на кухне итальянской, европейской и восточной. Ответственный за наладку всех бизнес процессов на кухне от заказа товара до введения и анализа меню. 

С 2006 года являлся менеджером по обучению крупнейшей российской отельной компании. Участвовал в разработке корпоративного университета и разработке системы обучения сотрудников отелей департаментов Food & Beverage, Front Office и House Keeping как рядовых, так и менеджерских позиций. По разработанным программам прошли обучение более 1200 рядовых сотрудников и около 1000 сотрудников управленческого персонала. 
Участвовал в открытии 42-х ресторанов в Москве и регионах и запуске 6-ти отелей в регионах.
Персонально участвовал в подготовке более чем 10 000 сотрудников ресторанов и 3000 сотрудников отелей.

Крупные клиенты: ГРУППА КОМПАНИЙ МУЗЫКА И КИНО г. Омск – 23 ресторана, ГРУППА КОМПАНИЙ РЕСТОСТАР г. ЧЕЛЯБИНСК – 20 ресторанов, РЕСТОРАННЫЙ ХОЛДИНГ МАКСИМ г. Тюмень – 20 ресторанов, ЕЛКИ ПАЛКИ г. Москва – 40 ресторанов, РЕСТОРАННАЯ КОМПАНИЯ АССОРТИ г. Тюмень – 10 ресторанов, КОМПАНИЯ РИС г. Ростов-на-дону – 50 ресторанов.

Кризис проходит, а имидж остается. И вопрос в том, каким твое предприятие из него выйдет. Потерявшим свой имидж, гостей и сотрудников или же наоборот с высоко поднятой головой, новыми технологиями и конкурентными преимуществами. Кризис - это возможность развиваться и стать лучше. В это время у нас появляется возможность осмыслить и проанализировать весь наш бизнес. Вот несколько советов по разным направлениям деятельности.

МАРКЕТИНГ.
Я не понимаю, когда в кризис сокращают расходы на маркетинг и персонал. Итак, нет гостей, так ресторатор еще и сокращаете расходы на их привлечение. Если раньше приходили 7 человек из 10 приглашенных рекламой, то сейчас 1 из десяти. А это значит, что вы должны увеличивать осведомленность о  своем ресторане. А вы наоборот ее сокращаете. То есть у вас получается уже 1 из 20. Лучше не сокращать, а оптимизировать расходы на маркетинг - бить точно в цель. 

ПЕРСОНАЛ.
Что касается еды и напитков, наш гость не дурак. И сейчас он стал более рационален и разборчив и в еде и в сервисе. Гость выбирает там, где лучше. Его уже не удивишь фуагрой и т.д. Даже обычный студент, который покупает на последние деньги, чиабатту с тунцом и моцареллой, реально понимает каково это на вкус. Гастрономическую революцию уже не остановить. Поэтому с рынка уходят все непрофессиональные игроки, которые не хотят развиваться хотя бы наравне с гостями. 
Хотя мы - рестораторы должны это делать быстрее, чем гости. И постоянно предлагать более вкусное и новое. Такие заведения как раз и находятся на плаву в любой кризис (Если конечно изначально не напортачили с местоположением, концепцией и позиционированием). А также нам нужна скорость обслуживания и стабильность качества и еды и сервиса. 

СЕБЕСТОИМОСТЬ.
У ресторатора есть 2 самых крупных расхода: себестоимость закупки и зарплата сотрудников. 
Что касается себестоимости, то можно перейти на российских поставщиков и более дешевый, но качественный товар. Улучшить вкус и сделать любой продукт достойным Вы можете не только с помощью дорогих продуктов и специй, но и прибегая к новым технологиям приготовления, например низкотемпературная обработка сувид с недорогим для этого оборудованием, приготавливая в печах или чугунной посуде и так далее. 
Сейчас, чтобы открыть ресторан и быть в этом успешным, недостаточно копировать уже имеющиеся проекты. Нужно предложить гостю реально, что-то новое: новые вкусовые ощущения, новую подачу, более быстрый и ненавязчивый сервис и т.д.
Кризис также является прекрасным временем для формирования звездной команды. Предложение на рынке труда растет из-за того, что закрываются многие рестораны. И реально очень хорошие сотрудники остаются без работы. Это дает нам возможность  сделать обновление команды. Убрать тех, кто не хочет нормально работать и развиваться с Вами, и набрать тех, кто хочет. 

ЧТО ЛУЧШЕ ОТКРЫВАТЬ.
Есть антикризисные форматы, которые можно спокойно открывать: кафе, фаст фуды, пивные бары для обычных трудяг, семейные рестораны с небольшим средним чеком и возможными развлечениями для детей. Рестораны с инвестициями 7-20 млн рублей.
Нежелательные форматы в кризис: fine dining, рестораны с большим средним чеком, стейк хаусы и рестораны с инвестициями от 20 млн рублей и выше (особенно при условии что помещение в аренду).

ЗАКРЫВАТЬСЯ ИЛИ НЕТ.
Кто бы и что бы сейчас не говорил, все равно процент оттока гостей в кризис наблюдается. У кого-то он больше, у кого-то он меньше. Дело в том, что все расходы делятся на контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые мы можем оптимизировать как нам удобно. Но мы практически ничего не можем сделать с неконтролируемыми расходами, самый крупный из которых аренда помещения. Кто то смог договориться о снижении ставки в кризис с арендодателем, кто-то нет.  
Самая оптимальная норма по аренде это 10% от выручки ресторана. Может доходить до 20%, если хорошая проходимость и высокая выручка. Но больше уже вгоняет вас в убыток.
Если вы фанат этого бизнеса и у вас сильная команда, то вы выживите. Если это ваш неосновной бизнес и у вас нет сильного менеджмента. Продавайте свой ресторан! Оборудование, мебель, или как бизнес полностью. Спасайте что можете. В бизнесе иногда бывает нужно фиксировать убытки и идти дальше, чтобы не накопить еще большие убытки.



Только самая полезная информация для ресторатора!
Ваши ФИО*:
Компания*:
Должность*:
E-mail*:
Телефон*:
  Защита от автоматического заполнения
Символы с картинки*:
 * - обязательные поля