1078 ресторанов автоматизировано
Ваш город: Ростов-на-Дону
+7(863)310-98-38
ул. Малиновского, 3
info@lemma-group.ru
пн-пт с 9:00 до 18:00

"Двадцать три грабли". Блок "Персонал". Грабля 5: Устанавливаем сроки систем мотивации.

Во время написания этой книги,  нам пришлось лицом к лицу встретиться с еще одной неприятной граблей, послужившей причиной возникновения этой главы. Рассказывать о таких ошибках - это как делиться историей о неудавшихся отношениях, всегда немного трудно, но поучительно.

История пойдет о сотруднике, который работал в одном из офисов нашей компании в Нижнем Новгороде. Хотя результаты были слабые, все неудачи в продажах были списаны на узость рынка, высокую конкуренцию и сложность самого города. Мы посчитали, что если данному человеку расширить зону влияния, его результаты улучшатся. А какой самый лучший город для проявления своих бойцовских качеств? Конечно же, Москва, где сложно пожаловаться на отсутствие рынка сбыта. Сотруднику было предложено переехать в столицу и продолжать работать там. Все мы знаем, высоко  в Москве ценится не только способность мало спать и много работать, но еще и квадратные метры. Поэтому первый вопрос, который возник у сотрудника при переезде, как он сможет прожить в этом городе? Тогда мы согласовали с ним определенный уровень гарантии, которую человек получал вне зависимости от достигнутых результатов. 

Предполагалось, что денежная гарантия позволит сотруднику уверенно себя чувствовать и приносить прибыль, не беспокоясь о том, где ему жить и будет ли сегодня на ужин. Прошло пять месяцев работы и, к сожалению, огни Москвы так и остались сиять где-то далеко, а результаты навевали тоску. По сути, человек был неэффективен. Что это значит? Если поделить его зарплату на тот объем валовой прибыли, которую приносил он и его команда, то данная величина сильно выпадала из нашей финансовой модели.

Первый, второй и третий месяц мы еще считали, что все будет хорошо, сейчас разгонимся и взлетим. Когда пришел четвертый и пятый месяц с невыдающимися результатами, наше недовольство стало расти. Если бы этот сотрудник получал меньшие деньги, в соответствии с обычной системой мотивации без доплат и гарантий, он был бы вполне эффективен. Но текущая ситуация вызывала у нас раздражение. 

К описанию этой грустной истории как отдельной главы нас подтолкнул острый диалог, который произошел с этим сотрудником. После такого разговора не совсем даже известно, получится ли у нас сохранить сотрудничество или придется двигаться в разных направлениях. Все дело в том, что с нашей стороны было принято решение об отмене гарантии и переводе на стандартную систему мотивации. Сотрудник к такому шагу был не готов. Но ключевая ошибка была не в том, что мы изначально установили гарантию, и вовсе не в том, что мы решили гарантию убрать. Больно ударило то, что изначально не был установлен срок, в течение которого сотрудник будет получать денежную поддержку в виде гарантии. В картине мира сотрудника эта гарантия была закреплена за ним навсегда как нечто само собой разумеющееся. А когда гарантию убрали, он воспринял это как предательство. Все наше сотрудничество стало под угрозой из-за  обманутых ожиданий. 

Но хуже всего в этой ситуации то, что именно из-за такой ошибки, результаты последних трех месяцев были не такие высокие, как они могли быть. По своему опыту, можем точно сказать, что доход любого сотрудника во многом определяется его потребностями в доходе. Почему зачастую сотрудник с большими финансовыми обязательствами (кредиты, ипотека), работает эффективней, чем сотрудник с чистой кредитной историей на аналогичной должности? Потому что уровень  необходимости такого сотрудника выше, а кредитные обязательства заставляют зарабатывать столько, чтобы все эти потребности закрыть. 

В случае с нашим сотрудником, гарантия в сто десять тысяч рублей покрывала его потребности в ежемесячном доходе. Как следствие, его настойчивость, самоотдача и уровень внутренней мотивации были ниже, чем могли бы быть.
Когда вы с сотрудником договариваетесь о какой-то льготной системе мотивации, с повышенным окладом или гарантией, то должны четко обозначить сроки данных привилегий. Если бы добрая фея не предупредила Золушку, что ее карета ровно в полночь превратится в тыкву, а кучера в ящериц, то внезапно столкнувшись с исчезновением волшебства, девушка была бы более чем огорчена. Отсутствие четких сроков в системах мотивации неизбежно ведет к кризису в рабочих отношениях.  В первую очередь вы сами будете недовольны человеком, которому доплачиваете из своего кармана ни за что. 

Что самое интересное, сам бизнес тоже очень похож на человека, на живое существо, у которого есть и свои потребности. И то, сколько прибыли приносит ваш бизнес, тоже сильно зависит от его потребностей в доходе. 
Читайте продолжение в книге Е. Лебедева в соавторстве с Я. Стрелковской "Двадцать три грабли"

Только самая полезная информация для ресторатора!
Ваши ФИО*:
Компания*:
Должность*:
E-mail*:
Телефон*:
 
Символы с картинки*:
 * - обязательные поля