1200 ресторанов автоматизировано
Ваш город: Ростов-на-Дону
+7(863)310-98-38
ул. Малиновского, 3
info@lemma-group.ru
пн-пт с 9:00 до 18:00

"Двадцать три грабли". Блок "Персонал". Грабля 2. Набираем сотрудников

Кто такой лидер? Человек, который ведет за собой других людей. 

Руководитель – это лидер для своих сотрудников. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы работа его подчиненных была выполнена как следует. И есть один, очень простой, но эффективный способ добиться от сотрудников требуемого результата –  нельзя мириться с посредственным и некачественным выполнением работы. Нельзя потакать сотрудникам в их желании обойтись меньшими усилиями.  

Конечно, каждый сотрудник должен знать, что вы от него хотите, поэтому необходимо разделить зоны ответственности (возвращайтесь к первой грабле) между сотрудниками, определить, какой результат должен приносить сотрудник на этой должности, разработать технологии работы и ни в коем случае не мириться с результатами, которые вас не устраивают. 

Как часто вы сталкивались с ситуациями, когда сотрудник мог не закончить до конца свою работу и уйти спокойно домой? Или отчитаться вам о выполнении работы, хотя сам заведомо знал, что работа сделана плохо? Или к тому сроку, когда должна быть выполнена работа признаться, что до выполнения еще далеко? Такое происходит и будет происходить, когда сотрудники не ощущают никакого давления и проблемы от невыполнения работы ложатся только на руководителя. Наш подход состоит в том, чтобы проблемы руководителя стали еще и проблемами для сотрудников. Иначе ведь получается однобоко. Руководитель отвечает за все, а за что отвечают сотрудники?

Приведем пример, как может выглядеть такое давление на сотрудников. Руководитель сообщает своему сотруднику, что именно он несет ответственность за результат и теперь это его проблема, если результат будет неудовлетворительным. И у сотрудника нет вариантов сделать иначе, потому что за невыполнение последует наказание. Он не может просто устать, потерять настроение и уйти домой пока не выполнил свою работу.  Он не может уйти в отпуск, если оставил неразрешенные проблемы, потому что тогда именно он будет отвечать за последствия от невыполнения своей задачи.

На первый взгляд такой подход кажется немного устрашающим. Но без внедрения культуры «неотвратимости наказания» работа не будет выполняться, и руководитель потеряет свою главную функцию. Приведем простой пример из жизни. Мы часто путешествовали на машине по трассе М-4 Дон Ростов-Москва. Надо признать, что отношение к правилам при этом было весьма свободное и поэтому ехали с той скоростью, которую мог развить автомобиль, без особого почтения к знакам, разметкам и ограничениям. А триста пятьдесят лошадиных сил под капотом делают превышение скорости еще более сладким и доступным. 

Конечно, это было неправильно, но насыщенный ритм жизни брал свое. Время шло и вместе с ним внезапно появилось уважение к скоростному режиму. Не потому, что поменялся характер или образ жизни и пришло буддистское спокойствие. А потому, что огромные штрафы за  превышение скорости имеют удивительную дисциплинирующую силу. Просто наказание было слишком дорогим и неотвратимым. Государство стало меньше мириться с теми, кто нарушает правила дорожного движения и это сработало. Также любой руководитель, если он хочет быть лидером, должен перестать мириться с ненадлежащим выполнением работы. 

Ошибка многих руководителей в том, что часто мы боимся сильно давить на сотрудников. 
Например, мы говорим сотруднику: «твой клиент жалуется, что его проблему не решили, ты можешь связаться и исправить ситуацию?» А в ответ слышим: «мой рабочий день закончился, и я ничем не могу помочь». И мы соглашаемся с этим: «Ну, извини, хорошо, я тогда сам ему помогу». Мы боимся заставить сотрудников выполнять их же работу! И ответ на вопрос, откуда берется этот губительный страх, как раз лежит в плоскости подбора персонала. 

Когда в компании отсутствует регулярный подбор, мы прощаем сотрудникам то поведение, которое привело бы к незамедлительному увольнению, будь у нас такой же сотрудник в запасе. И сотрудники чувствуют вашу слабость и свою незаменимость. Когда сотрудники испытывают какое-то давление нашей стороны, то принимают его примерно следующим образом: «А ты уверен, что хочешь на меня надавить? Если я уволюсь, у тебя никого не останется, и что ты тогда будешь делать?» Сотрудники прекрасно понимают, что страх мешает вам пойти до конца и пользуются этим беспощадно, позволяя себе халатно относиться к вашим задачам. 

Поэтому в компании, независимо от целей, которые она себе ставит, должна быть культура подбора персонала и увольнения сотрудников. Без регулярного подбора персонала мы становимся заложниками своих сотрудников, и это уже они руководят нами. 

Мы боимся требовать стопроцентного результата и выполнения поручений с сильных сотрудников, потому что они могут в любой момент уйти и тогда это действительно потеря. В тоже же время, мы не оказываем давления на слабых сотрудников, потому что это бесполезно, и они просто не способны выполнить наши поручения. Хотя и тут мы все равно боимся отправить сотрудника на усиление рынка труда, поскольку некем его заменить. Получается, мы боимся требовать результата от сильных сотрудников, и боимся давить на слабых. Потому что, даже теряя слабых сотрудников, кто-то должен будет выполнять их работу и чаще всего, руководителю страшно, что работать за всех придется ему. И мы терпим. Терпим самодовольных сильных и никчемных слабых, поощряя и тех, и других. 

Климат в компании сильно меняется, когда за спиной вашего звездного сотрудника стоят два или три стажера с горящими глазами, готовые к бою. Опытные сотрудники очень сильно чувствуют такую конкуренцию и дыхание в затылок, понимая, что пора их незаменимости прошла, а значит, им нужно работать лучше, чтобы молодые выскочки не обогнали их.  Поэтому в важных отделах – в отделе продаж, производственном отделе, всегда должны быть один или два стажера. 

Если вы хотите повысить вашу независимость от сотрудников вам важно начать строить в компании систему подбора персонала уже сейчас.

Каким должен быть эффективный подбор?

1. Подбор должен быть регулярным. Особенно на линейных позициях (продавцы, официанты), нужно постоянно искать и нанимать людей. При этом, даже если вы не планируете расширение штата или увеличение доли рынка, или вы уже весь рынок захватили, не прекращайте поиски. Ищите сильных сотрудников, меняя тех, кто слабее, добавляйте новую кровь.

Читайте продолжение в книге Е. Лебедева в соавторстве с Я. Стрелковской "Двадцать три грабли"

Только самая полезная информация для ресторатора!
Ваши ФИО*:
Компания*:
Должность*:
E-mail*:
Телефон*:
  Защита от автоматического заполнения
Символы с картинки*:
 * - обязательные поля