1200 ресторанов автоматизировано
Ваш город: Ростов-на-Дону
+7(863)310-98-38
ул. Малиновского, 3
info@lemma-group.ru
пн-пт с 9:00 до 18:00

"Двадцать три грабли". Блок "Финансы". Грабля 14: Ведем учет.


Слышали ли вы когда-нибудь фразу: «Ребята, считайте деньги?». С 2005 по 2008 год она повторялась миллионы раз.  Но так как каждый любит наступать на свои собственные грабли (так приятней и интересней), то автор этой книги даже не задумывался, о чем говорят эти люди. Считайте деньги? Но все деньги, что есть – это наши деньги!

Сакраментальный смысл этого вопроса открылся только уже в 2008 году, когда очнувшись от праздника в январе, вдруг с прискорбием обнаружилось, что денег на зарплату сотрудникам нет. И тогда, перефразируя героя одного советского мультфильма, настало время такой же интонацией спросить: «Где деньги, Билли?». Пришлось срочно что-то придумывать, искать необходимые ресурсы, но одно было тогда непонятно, почему же у нас не осталось денег?  У нас были клиенты, были заказы, дела шли в гору, казалось, компания чувствовала себя хорошо. Еще забавнее, что подобный случай произошел с IT-компанией, которая занималась автоматизацией учета. Можно было собирать все фразеологизмы  с упоминанием сапожника.

Проблема возникшей ситуации в том, что на построение нормального учета после  оглушающего 2008 у нас ушел практически год. Даже опробовав металлический вкус падения на грабли, все было не так уж и быстро. И столько времени нам понадобилось не потому, что мы не хотели прийти к прозрачному учету, а потому что не знали, как это сделать. Более того, в своей работе мы  встречали такие ситуации, когда владелец сети ресторанов любуется видом из окна на свой новый Range Rover Sport и ничего не подозревает. А когда дело доходит до построения управленческого учета, выясняется, что шикарная машина принадлежит вовсе не ему, а его кредиторам. Потому что все деньги, которые у него были – это деньги, которые он не вернул поставщикам.
Нам нужен учет, чтобы понимать, сколько у нас есть денег и где они находятся.

shutterstock_124525963.jpg

Представим, кто сейчас может читать эту книгу. Наверное, это хороший специалист в какой-либо конкретной области, который решил стать или уже является начинающим коммерсантом. Бывшие торговые представители открывают торговые компании, IT-специалисты – компании по оказанию IT-услуг, парикмахеры – салоны красоты и т.д. Мы все знаем, что для успешного ведения бизнеса необходимо разбираться в учете, но у большинства из нас нет специального бизнес-образования, поэтому сам учет кажется слишком сложным и страшным. Наверное, так происходит еще и потому, что специалисты по построению учета предпочитают делать вид, что они являются хранителем сокровенной тайны и на их фоне, конечно, можно почувствовать себя неуютно. Мы постараемся показать в этой книге, что построить учет вовсе не так сложно, как многие привыкли считать. Конечно, определение учета в Википедии может отпугнуть робкого предпринимателя нагромождением слов, которые тяжело связать воедино. Поэтому так важно теперь перейти к конкретике.

Все что делает руководитель, если убрать те случаи, когда он выполняет работу своих подчиненных (продает за продавцов, считает за бухгалтера) – это принимает решения. Основной произведенный руководителем продукт – это готовое решение. Каким образом происходит генерация решения? Проводится анализ текущего положения, принимается решение, затем оно претворяется в жизнь и затем снова анализируется ситуация, что получилось. Эта цепочка циклична.

Анализ ситуации – Принятие решения – Исполнение решения – Анализ ситуации

Когда у нас в компании построен учет и есть конкретные цифры, которые легко можно получить, то подобная цепочка запускается чаще. А так как результатом цепочки являются принятые решения, то чем больше мы принимаем решений, тем больше будет совершаться эффективных действий и тем руководитель становится продуктивней.

За годы управления компанией, у нас родился следующий закон: «когда какие-то цифры получить сложно, их не анализируют. Нет анализа – нет решений». Например, когда-то в нашей компании был хаос с дебиторской задолженностью. И для того, чтобы понять реальную цифру, сколько же нам должны клиенты, открывая отчет о дебиторской задолженности, нужно было провести работу следующего характера: «здесь смотреть, здесь не смотреть, а здесь селедку заворачивать» (с). В итоге, пытаться проанализировать эти цифры, было невозможно. Поэтому любой учет нам нужен, чтобы повысить количество правильных решений.
Думается, многие из нас начинали читать классические книги про бюджетирование, построение управленческого учета, но после первых же страниц, капитулировали с мыслью: «Это не для меня, я же простой местный предприниматель, чтоб такое понять нужно быть главой большой корпорации монстров». Мы попытаемся это заблуждение немного развеять. Есть основы управленческого учета, которые доступны каждому и помогут перевести учет в компании на новый уровень.  

Что такое бюджетирование?

Это план-фактный анализ наших данных. Откроем маленькую тайну бюджетирования: в первую очередь, нужно научиться учитывать все фактические данные. Нельзя перескакивать этот этап, потому что бюджетирование как раз начинается с учета факта, на основе которого уже строится план. Как нельзя прыгнуть из первобытной эпохи в эру новых технологий, так и здесь, нельзя строить планы, не имея фактических данных. 

Что для этого нужно делать?

1. Посмотреть на организационную структуру компании.
2. Выделить  структуру центров финансовой ответственности (смотрите зловещую тринадцатую граблю).

Читайте продолжение в книге Е. Лебедева в соавторстве с Я. Стрелковской "Двадцать три грабли"

Только самая полезная информация для ресторатора!
Ваши ФИО*:
Компания*:
Должность*:
E-mail*:
Телефон*:
  Защита от автоматического заполнения
Символы с картинки*:
 * - обязательные поля