Почему официанты учатся по reels, а не по бумажкам? Интервью с Сергеем Горбуновым, ServiceGuru

Работа с персоналом — это не просто найм новичков. Это их адаптация, выстраивание системы мотивации, постоянное профессиональное развитие команды. Без этого вы столкнетесь с текучкой, выгоранием работников и плохим сервисом. А ситуация с кадрами в общепите и без этого непростая. Платформа ServiceGuru — один из партнеров Леммы — решает задачи, связанные с работой с командой. Поговорили с ее основателем Сергеем Горбуновым — как именно и с помощью каких инструментов. 

Сергей Горбунов, основатель ServiceGuru

«Мы тратили на печатные материалы почти 300 000 рублей в месяц»

Сергей, расскажите, как и когда появилась идея создания ServiceGuru?

В то время я работал генеральным директором «Якитории», и у меня была потребность в обучении большого количества сотрудников. Я лично, как генеральный директор всей сети, проводил обучение и аттестации и объезжал рестораны. Это было очень ресурсозатратно и почти не эффективно. В какой-то момент я проходил по одному из ресторанов и увидел свои распечатанные учебные материалы на пивных бочках. Их положили, чтобы комфортнее было сидеть. 

Я подумал: как же так, мы готовим эти материалы, тратим почти 300 000 рублей в месяц, а к ним так относятся? Сначала была мысль ввести режим контроля: всем выдавать материалы под подпись. А потом осознал, что сам давно читаю книги в электронном формате и не пользуюсь бумажными учебными материалами. Так зачем сотрудников заставлять это делать?

Так и появилась идея приложения?

Да, пришла в голову мысль создать мобильное приложение для обучения. Я поделился идеей с моим будущем партнером, и мы сформировали кликабельный прототип в Keynote. С этим прототипом мы сходили в «Гудман», «Шоколадницу», еще несколько ресторанов и получили невероятный отклик. Контракт с «Шоколадницей» мы получили еще на этапе прототипа — не было даже продукта. 

Это было в 2014 году, и нам постоянно приводили аргумент: у официантов нет смартфонов, они пользуются обычными мобильниками. Поэтому мы провели большое исследование и опросили около 3 000 сотрудников разных ресторанных компаний. Выяснилось, что у 95% сотрудников были смартфоны, причем у многих — айфоны последней модели. 

Это убедило нас, что нужно сделать расчет инвестиций и реализовать проект. Партнер занимался IT-разработкой, я — маркетингом и продажами. И так через пять месяцев появилась первая версия ServiceGuru. На тот момент сервис назывался iWaiter — «я официант». Но после выпуска приложения мы увидели, что им пользуются не только официанты, но и бариста, хостес, повара, менеджеры, сами управляющие. Поняли, что надо формировать более широкий продукт, чтобы люди становились гуру сервиса. Так и появилось название. 

Вы полностью переключились на ServiceGuru? Или сохраняете связь с общепитом?

У меня с партнером есть ресторанный бизнес — я партнер в ресторане Robbi Cafe Italiano (Milimon Family). Также есть проекты, с которыми я работаю как ментор. 

Получается, смотрите на приложение глазами ресторатора. 

ServiceGuru создан рестораторами для рестораторов. Эргономика продукта, его функции и подходы разработаны с учетом специфики отрасли. Обучить повара не равно обучить менеджера в банке. Поэтому универсальные сервисы не подойдут для ресторанной сферы и будут отталкивать сотрудников, а это убьет мотивацию.

В любом обучении с одной стороны есть сотрудник, с другой — тот, кто оперирует. Вносит контент, контролирует, проводит аттестации. Здесь тоже важна простота интерфейса, чтобы в нем быстро разобрался, например, тренинг-менеджер. А, как правило, отдельного сотрудника на онлайн-направление не выделяют, даже в крупных компаниях.

Все фичи мы прогоняем через действующих сотрудников, проводим кастдевы. Поэтому понимаем, какую боль закроет продукт, какую задачу решит, где функционал избыточен, а где нужно дорабатывать. 

«Наш основной конкурент — это убеждение, что работника можно не учить»

С какими трудностями на старте вы столкнулись? Кроме стереотипа, что официанты не пользуются смартфонами.

Первая сложность — несоответствие заявленных и явных потребностей. С этой трудностью мы сталкиваемся до сих пор. Мы часто слышим, что люди — это все, людей важно учить. Но когда ты приходишь с конкретным продуктом, который решает проблему, то узнаешь, что 10 000 евро потратить на люстру — это окей, а тысячу рублей на мобильное приложение для обучения — это «дорого», «сложно» и «неэффективно». Это говорит о консерватизме отрасли и неприятии онлайн-продуктов. 

Второе — непонимание, как можно обучать онлайн. Первое время я продавал даже не продукт и его функции, а сам принцип онлайн-обучения. Третье — отсутствие контента: профессионально созданных курсов, которые будут заходить сотрудникам. Онлайн-формат очень отличается от очного. Если очный тренинг может длиться два-три часа, то онлайн — это микролернинг, ролики по несколько минут. Важно было в трехминутные ролики упаковать качественный контент. В итоге мы собрали огромную базу готового контента: около 150 готовых курсов для хостес, официантов, поваров и так далее. 

И еще одна трудность на старте — отсутствие методологии и людей, которые ее знают. Сейчас мы предлагаем ресторанам услуги менеджеров по обучению на аутсорсе. Это команда методологов, которые ведут все, что связано с онлайн-обучением. Они не просто консультируют, они все делают руками: создают чат с управляющим, добавляют сотрудников, проводят аттестации и пр. Фактически это операторы платформы.

Меню.jpg

А может ли сотрудник общепита обучиться на практике, минуя курсы и видеоролики?

Наш основной конкурент — это убеждение, что работника можно не учить, он все равно научится сам. Но какую цену ресторан заплатит за его ошибки?

Мы рекомендуем использовать Blended Learning, смешанное обучение, при котором сочетаются теоретическая часть, которую сотрудник осваивает самостоятельно, и практическая. В ресторанах традиционно использовалась только практическая часть: работник приходит, учится на практике. Для меня это равносильно тому, чтобы научить человека водить машину, только без теории, сразу выпустить на дорогу. Будет ли он учиться, врезаясь в транспортные средства? Будет. Будет ли он делать выводы? Да, но какой ценой? 

«Платформа помогает снизить текучку на 20%»

Кадровый голод — не новая проблема общепита, но последнее время она стала особенно острой. Расскажите, как помогает бороться с этой бедой онлайн-обучение. 

ServiceGuru — платформа не только для обучения, но и для адаптации, мотивации и заботы о сотрудниках. Первый контакт с соискателем начинается с отклика на вакансию. После короткого телефонного интервью кандидата приглашают или на собеседование, или сразу на работу. 80% не доходят до первого дня — у соискателей очень много предложений, и они выбирают самое лучшее. 

Поэтому рестораторы используют ServiceGuru для первичного пребординга еще на этапе собеседования. Соискателя добавляют на платформу, он скачивает мобильное приложение и видит базовый welcome-курс для кандидатов, в котором рассказывается о шеф-поваре, концепции, правилах внутреннего распорядка и пр. У человека снимают тревогу по поводу незнакомого места, поэтому он выходит на работу. А управляющий всегда может посмотреть, заходил ли соискатель в приложение, то есть насколько он мотивирован. 

Следующий этап — сотрудник пришел на работу. Ему выдают форму и назначают наставника. Обычно рестораны добавляют новичка в рабочие чаты или дают доступ к папке в облаке. Он получает огромное количество информации: основное меню, винная карта, барная карта, принципы продаж, работа с конфликтными гостями, допродажи. Даже если взять только меню: официант видит 700 позиций, думает, что их невозможно сдать, пугается и уходит до завершения стажировки. 

Платформа для обучения как раз позволяет поэтапно дозировать информацию: сначала салаты, потом супы и далее по списку. Тут работает принцип маленьких побед: каждый день — новый освоенный курс. Есть такое понятие «синдром потери». Когда ты сделал шаг, ты не хочешь потерять прогресс. Если управляющий видит, что новичок тормозит с обучением, он его «тормошит». Платформа помогает снизить текучку на этапе стажировки на 20%. 

Далее сотрудник развивается как профессионал. Ему нужно изучать винную карту, пейринги, правила допродаж и многое другое. ServiceGuru позволяет копить баллы за пройденные курсы и менять их в магазине подарков на отгулы, мерч и пр. Кроме того, есть элемент соревновательности: у каждого сотрудника формируется рейтинг. 

Лента новостей и мотивация.jpg

А как работает мотивация команды?

Есть модуль «Мотивация», который позволяет награждать или штрафовать работника баллами (гурукоинами). Это тоже мотивирует остаться работать. Кроме того, внутри платформы есть социальные механики: лента новостей, автоматические поздравления с днем рождения, чаты. Все это важная часть командной культуры. 

Наконец, рассчитывается индекс еNPS (лояльности сотрудника): каждые три месяца система предлагает сотруднику пройти анонимный опрос, по итогам которого формируется общий рейтинг. Благодаря этому руководство видит, как влияют его действия на лояльность. Мы изначально поставили задачу сделать гуру и наставника в кармане сотрудника, а не надсмотрщика. 

На одного соискателя приходится 3-5 ресторанов. Чем жестче у тебя построена система адаптации (строгий контроль, штрафы), тем сильнее это пугает соискателей. Важно говорить, что мы строим систему наставничества и поддержки. И соискатели это ценят: мы даже в резюме на hh.ru часто видим упоминание, что есть опыт работы в ServiceGuru. Современное поколение в целом требует бережного отношения к себе. 

Магазин призов и рейтинги.jpg

В самом обучении к зумерам тоже нужен особый подход?

Безусловно. Изначально мы планировали размещать лонгриды, видеоролики. Но потом перешли в формат reels-learning, чтобы идти за поколением и обучать на понятном для них языке. Это смешно, весело, но полезно. Сотрудник пролистывает сторис (как он привык делать в Инстаграм*) и получает важную информацию. 

Как оценивается эффективность обучения? Какие метрики нужно считать?

Мы считаем несколько показателей. Первый — качество пребординга: доходимость до первого дня работы увеличивается на 25%. Второе — срок адаптации. Раньше сотрудники адаптировались только во время смены. Сейчас они обучаются дома, а на работе отрабатывают знания. Так мы сократили срок адаптации вдвое. Третье — текучка. В среднем текучка в течение полугода снижается на 5% в том числе благодаря индексу лояльности. Четвертое — текучка на этапе стажировки. 

Статистика и курсы.jpg

Еще один показатель — повышение эффективности работы менеджера по обучению и снижение его выгорания. Мы даем менеджерам поле для творчества, и команда сама с удовольствием готовит обучающий контент. Например, каждый ресторан снимает свой reels, а менеджер собирает из них полноценный курс. Кроме того, освобождаем 50% времени за счет автоматизации. 

Наконец, мы считаем экономию на поездках по точкам и командировках. Если в сети 50 заведений, то экономия — не менее 5 000 рублей в день.

А какие метрики важны для команды самой платформы ServiceGuru?

Для нас ключевая метрика — успех клиентов. Ее контролирует отдельный сотрудник — client success manager. Перед первичным внедрением мы задаем вопрос: какую задачу компания ставит, на какую метрику нужно повлиять, какие есть ресурсы для реализации. Раз в три месяца актуализируем данные. Со своей стороны корректируем контент, меняем стратегию коммуникации с компанией. 

Ваша команда тоже работает на ServiceGuru?

Последние четыре года да. У нас есть отдел обучения для собственных сотрудников. Это позволяет им сразу познакомиться с продуктом и увидеть, как работают функции. Так мы лучше понимаем наших клиентов.

В какую сторону платформа планирует двигаться дальше?

Создавать больше контента, использовать искусственный интеллект, подключать новые форматы и развивать геймификацию, чтобы обучаться было интереснее. Появится гуру-бот, который будет изучать контент внутри ServiceGuru и вести сотрудника по этапам адаптации с помощью ИИ. Все это часть нашей миссии — сделать обучение легким, быстрым, ненапряжным и эффективным. 

• Как настроить питание сотрудников в iiko
• Как обучать работников в 2025 году?
• Как дуэли сотрудников увеличивают прибыль ресторана?
• «Стандартизация процессов у меня в крови» — Фарида Яцкова, операционный директор сети «Правда кофе»

*cоцсети «Инстаграм» и «Фейсбук» принадлежат Meta — организации, деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.