Тагир Ахмеров решил отобрать хлеб (точнее, лепешку) у среднеазиатских диаспор, открыв в Казани пекарни Patir. Здесь тандыры из узбекской глины, халяльное мясо, низкие цены и соблюдение санитарных норм. ЛЕММА узнала, сколько на этом можно заработать и где искать руководящие кадры.
Евгений Лебедев
Евгений Лебедев руководитель компании ЛЕММА
Тагир Ахмеров
Тагир Ахмеров
Тагир, как ты попал в ресторанный бизнес? С чего началась твоя общепитная история?
Если честно, история с общепитом началась не от хорошей жизни. Это был выход из кризиса предыдущего проекта. Был сильный кризис 2007–2008 года, когда все очень сильно рухнуло. Ты помнишь?
Ну конечно.
Просто есть люди, которые не помнят. Я тогда занимался девелоперством, строил коттеджные поселки, приусадебные владения. Не как подрядчик, а как заказчик, инвестор — покупал земли и строил хорошие дома по 500–600 метров. Это было модно: три этажа, зимний сад, бассейн и так далее. У нас в Казани мы по 35 миллионов дома продавали. Сейчас, наверное, здесь такие цены вообще нереальны. Просто нереальны. Покупают за 3–4 миллиона, по 120 квадратов… Ну, бог с этими домами. В общем, штормануло нас, никому ничего не нужно, и встал вопрос, чем вообще заниматься. Тут супруга меня навела на эту идею, потому что я сам в принципе люблю готовить. Ну и с тех пор у меня уже два проекта, мы с компаньоном открыли «Покровские пекарни», а сейчас у меня кафе-пекарни Patir. Это мой личный проект.
Patir — это сеть?
Международная сеть. Мы на следующий год выходим в Европу, летом будет в Витебске. Поэтому пишем Patir латинскими буквами.
Какая это кухня?
Это восточная кухня, с тандырами — узбекская, таджикская. Бывает, что любую большую лепешку из тандыра называют патиром, но вообще это название слоеной специфической лепешки, очень вкусной.
А что с «Покровскими пекарнями»?
Они и сейчас есть, этому проекту уже девять лет. Просто так жизнь складывается, что сейчас мне нужно двигаться одному дальше, заниматься проектом Patir. То есть лично «Покровскими пекарнями» я уже не занимаюсь.
Почему именно в пекарни ушли из строительства?
Супруга просто сразу сказала: ты же умеешь готовить, стряпать, давай откроем пекарню. Я сказал: почему бы нет. Мне очень зашла эта идея из-за низкого среднего чека.
То есть со среднего чека 30 миллионов перешел на чек 80 рублей.
Вот именно! Я ушел в другой бизнес из-за того, что средний чек там низкий, плюс на тот момент рынок был достаточно свободный. Мы открыли первую пекарню и в тот же день поняли, что нашли то, что искали. Сразу попали в десяточку в плане энергетики, полезности, перспективы развития.
Сейчас, наверное, очень много конкурентов у этого проекта?
Конкуренты буквально на каждом шагу. Сейчас пекарни — это тренд, хотя я считаю, что он уже падает. Как раз чтобы дальше следующий поток поймать, я открыл кафе Patir.
Расскажи подробнее про концепцию Patir. Какие экономические показатели у проекта?
Как я сказал, это восточное направление. Позиционирование строится на тандыре, им оборудуется каждая пекарня. И практически каждая пекарня оборудована своим мангалом. Шаурма в лепешке тандырной, шашлык в лепешке, бургер в лепешке. Все правильно с той точки зрения, что рынок фастфуда, будет расти. Мое такое предвидение. Рестораны схлопываются, а рынок фастфуда растет — не только из-за падения уровня жизни, а потому что эта жизнь ускоряется. Скорость сейчас имеет большое значение, никому не интересно приходить и ждать официанта, что-то там объяснять, время на это тратить. Очень скупы все на внимание.

Вот мы эту проблему решаем и даем потребителю полюбившийся продукт — быстро и доступно. Например, шаурму. Большинство любит шаурму, несмотря на здоровый образ жизни и прочее пятое-десятое, все говорят: мы иногда хотим «отравиться». И вот здесь возникает вопрос — где ее поесть. Страшно же, рынок создан, скажем так, восточными диаспорами. Не всегда они выполняют санитарные нормы, не всегда правильно ведут себя с точки зрения брендинга. В Казани мы эту проблему закрываем.
Что у вас за тандыры, они в землю врыты?
Нет, у нас горизонтальные тандыры. Тот, что врыт в землю, это вертикальный тандыр. Вот представь, что его вытащили и перевернули на 90 градусов. В остальном разницы никакой, глину нам привозят из Узбекистана.
То есть идея в том, чтобы работать в формате восточного фастфуда, но делать это по санитарным нормам, технологично и тиражуруемо, да?
Да. Если сейчас посмотреть на рестораны на улице, там уже много восточной еды. Их строят мигранты и продают еду тоже в основном мигрантам. Но наши люди уже начинают привыкать к этой еде, потому что она реально вкусная, прикольная, быстрая и узнаваемая. Тандыр узнают по всей Евразии, от Португалии до Китая. В том или ином виде у каждого коренного населения там есть тандыр. И мы эту культуру перенимаем. Да даже если взять халяль, я прекрасно помню, что еще 3–4 года назад такой повсеместной истории с халялем не было. Это, безусловно, отпечаток мигрантов из Узбекистана, Таджикистана, а уже российские мусульмане, татары или башкиры, например, выводят халяль на другой уровень.
У тебя тоже халяль?
Да, курица, говядина, баранина.
Ты свои деньги открываешь кафе или инвестиции привлекаешь? Франшизы нет еще?
Пока мы с партнером открываем, а дальше думать будем. Возможно, партнерскую программу какую-нибудь сделаем. Сейчас стоит задача наладить все процессы, а к выбору модели масштабирования мы вернемся к середине лета.

Во франшизу я что-то не очень верю в этом сегменте, потому что бизнес такого характера непрост. Человека нужно очень глубоко погружать в него, он в итоге обучается всему, и есть большая вероятность, что потом сам все откроет. Ему не за что держаться, бренд у нас не такой сильный и не в таком дорогом сегменте, как «Шоколадница», например.
Сейчас проект на каком этапе? Сколько заведений сделано, какая у них экономика?
Сейчас сделано 5 точек, совсем скоро откроем еще две. Построили две фабрики-кухни.
Две? Зачем две?
Потому что одна в одном конце города, другая — в другом. Чтобы быстрее доставлять и быстрее развиваться. К середине лета откроем еще 10 точек. Что касается экономики — честно говорю, еще ничего не понятно. Но мы ориентируемся на фудкост 33%, как в «Покровских пекарнях». На персонал — 18–20%. Так что никакой точной статистики нет, мы настраиваем процессы, что-то на ходу докручиваем.
Тагир, тебе вся эта история лично интересна, она заряжает тебя? Или это чисто бизнес, зарабатывание денег?
Такая история вообще не про деньги. Деньги — это плата за ценность и пользу, которую ты даешь миру. Я хочу получить свое за то, что я даю, но и хочу реализоваться. Конечно, это дает мне энергию вставать в четыре утра и полностью посвящать себя этому.
Зачем вставать так рано?
Ну у меня режим такой, я стараюсь с пробежки день начинать, пока никого нет на работе. Пока душ примешь, позавтракаешь, подумаешь — уже семь. Потом люди начинают просыпаться. Пробежка вообще очень круто заряжает, видимо, там идет какой-то обмен веществ, кислород поступает в голову. Короче, меня штырит от пробежки очень сильно.
Patir работает с февраля, а ты уже нацелился в Европу. Куда, кроме Витебска, будете выходить?
Мы рассматриваем Италию, будем проводить там исследования в конце апреля — начале мая. Может, в другую страну пойдем, в Бельгию, например.
В предыдущем проекте, в «Покровских пекарнях», были закрытия точек?
Были, конечно, в основном потому, что в трафик не попадали. Вот в Москве сейчас закрываемся, не смогли ее взять — здесь не понятно, почему так получилось. Не поняли загадку этого города. В общей сложности закрыли пять пекарен, сожгли около 18 миллионов.
Дорогой опыт получился.
Так любая предпринимательская деятельность связана с риском. Ты должен понимать, что рискуешь деньгами.
Но в целом «Покровские пекарни» с учетом таких потерь — «плюсовой» проект?
Конечно, девять лет уж на рынке.
А какие еще ошибки допускали за эти годы? Были проблемы с наемными руководителями?
Были, да. У нас бизнес не крупный, но и не мелкий. Возникает проблема — а какие компетенции должны быть у того же HR-директора. Вроде они должны быть такие серьезные, но, блин, люди с такими компетенциями закостенелые и зашоренные. То есть у нас тут всё на предпринимательских движухах, многие вопросы закрываем вручную. К нам приходят какие-то монстры из корпораций типа «Мерседес», где выстроена структурная иерархия и прочее и не понимают, что на нашем этапе нормально так решать вопросы — иногда забыть про инструкцию, иногда действовать вопреки ей, включать здравый смысл.

Такие специалисты лет пять назад посыпались из корпораций, там уровень зарплат начал падать. Они себя очень хорошо продали: типа мы все знаем, мы такие умные — а мы повелись. Взяли в компанию несколько таких сотрудников на руководящие должности, думали, что вот-вот у них все получится. Но не получилось.
Почему не получилось? Много слов и нет дел?
Вот да. Типа: надо сделать регламент и тогда все будет правильно. Я говорю: сходи в эту пекарню, посмотри, как она вообще открывается. Я не могу сказать, что это все прошло без пользы для компании, но в итоге эти люди ушли и мы взрастили свои кадры на эти позиции.

Еще ведь очень важно прививать корпоративную культуру, ценности собственников, лояльность компании. А со стороны люди приходят — они не лояльные, они не связывают свою жизнь с компанией: мы поработаем год, два, три, вот у нас контракт, давайте заключим. Мы в России по-другому живем. Не знаю, может, я ошибаюсь.
Давай немного про цифры. По плану сколько один объект должен зарабатывать, чтобы отбиться?
Грубо говоря, полтора миллиона в месяц, прибыль — 300 тысяч. При таком раскладе проект вместе с фабрикой-кухней отобьется за полтора года.
А если фабрику-кухню за скобками оставить?
Как это? Все вместе надо считать. Мы говорим, что отбивается не одна точка — мы говорим, что отбивается весь проект. Проект включает в себя фабрику-кухню и 8–10 точек. Другая фабрика-кухня — еще 8–10 точек. Нужно будет открывать еще точки в другом районе — я и там построю фабрику-кухню. Если будут какие-то внешние изменения на рынке, я быстро смогу переориентировать небольшую фабрику и не понесу каких-то значительных затрат. А одна большая фабрика — слишком большой риск, она неповоротливая.
Понравился материал?

Подписывайтесь на нашу рассылку

Заказать звонок