Владелец сети «Дикмаn’s Deli» и ресторана «Ять» Дмитрий Дикман рассказал ЛЕММЕ о том, как найти концепцию заведения с окупаемостью в 3 месяца, в чем преимущество обеспеченной целевой аудитории и почему не стоит полностью ассоциировать себя со своим заведением.
Евгений Лебедев
Евгений Лебедев руководитель компании ЛЕММА
Дмитрий Дикман
Дмитрий Дикман
Расскажите про бизнес, которым сейчас занимаетесь.
У меня два основных направления – русские рестораны «Ять» и «Петруша»: туристы, банкеты, в основном сезонный бизнес, а также производство и продажа мясных деликатесов «Дикмаn's Deli». Мы попробовали разные форматы: работали на фестивалях, был музыкальный бар, была столовая небольшая. В первом ресторане «Ять» мы столкнулись с проблемой сезонности, с возрастной проблемой — то есть, особенностями целевой аудитории. Начали смотреть на молодежные форматы, на мировой опыт быстрого, но качественного питания.

Ресторан «Петруша» мы открыли в августе прошлого года. Сейчас развиваем там банкетную и туристическую деятельность, у нас будет интересное меню. Но этот проект сейчас только в начале своего развития.
Два года назад я понял, что существует вечная аудитория молодежи, быстрой еды, и что сейчас популярен формат закусочных. Тогда у меня появилась задача сделать много быстро окупающихся небольших заведений.
Быстро - это сколько?
До полутора лет. Может год. Например, на о. Новая Голландия мы окупили «Дикмаn's Deli» за три месяца.
Я заглянул в поисковик и набрал «10 лучших закусочных Нью-Йорка». В этой десятке я увидел тренды, которые побеждают: здоровое питание, паназия, и в том числе был ресторан, который я однажды посетил в 2010 году - он назывался «Katz’s Deli». Это очень известное нью-йоркское место.
Вы поискали закусочные Нью-Йорка в интернете и полетели туда смотреть их?
Нет, мы были там с женой в 2010 году, и я вспомнил, что тогда видел эту закусочную. Она отличалась от всего, что я раньше видел. Я много чего попробовал в Америке, и из всех заведений, в которых я побывал, вот это запомнилось. Это была закусочная с особым форматом оплаты, способом получения заказа: на входе дается карточка — и вперед. Ты не ограничен в выборе, а сумму чека выяснишь только на выходе.
А в конце 2016 вы открыли «Дикмаn's Deli» на Аптекарском?
Да. Мы поняли, что бар, которым мы занимались два года, не поднимется, и закрыли его. Но у нас остался некий вектор развития, ресурс, понимание молодежной аудитории. Деньги, в основном, тратятся аудиторией 25-35 летних, старые форматы отмирают очень быстро.
Например?
Форматы корпоративов и пьяных свадеб, где за 1500 рублей килограмм еды — весь этот совок. Помните, еще был такой формат, как гранд-кафе?
Суши-роллы-дискотека?
Нет, типа, мясо по-французски. То, что в регионах до сих пор имеется, в Питере осталось штучно. Гости там возрастные, и еще год-два — они вообще не будут никуда ходить.
А что развивается сейчас?
Фастфуд прет, а большие традиционные рестораны — минус 2%. В индустрию приходят молодые люди. Например, форматы типа паназии — они все успешные и набиты битком.
Какие форматы вы используете в своих заведениях?
Вообще формат закусочных может быть очень разным, и мы пробовали все: и кассу, и официантов. В результате пришли к тому, что у нас 4 заведения, и у всех разный формат. Мы будем сейчас откатываться обратно, структурировать формат, потому что дальше так развиваться невозможно.
У вас есть партнеры?
У меня есть команда: шеф-повар, управляющие. И мы все глубоко погружены в проект.
Сколько отбивался ваш первый ресторан «Ять»?
Долго. Первый год был вообще непонятный, я только входил в индустрию. Это был чистый минус, там речь даже не шла об окупаемости.
То есть, весь первый год вы минусовали?
Мы минусовали и большую часть второго года, пока не пришла здоровая команда. Я понял, что дело именно в команде, потому что сама концепция ресторана не изменилась, он сейчас именно такой, каким я его замышлял.
Для ваших читателей очень важный совет: нельзя делать непродуманные вещи — вы просто выбросите деньги в никуда. У нас 30% ресторанов уходит в первый год по этой причине.
Чем вы занимались до ресторанов?
Сувенирной торговлей. Розничная и оптовая торговля сувенирами.
Тоже туристическая направленность?
Да. Я всегда понимал, что такое туристы. У меня были столы на всех набережных, на всех туристических точках.
Начинали вы, наверное, в 90-х?
Да, 1992 год. Крейсер «Аврора», матрешки, ушанки — не было такого, чем бы мы не торговали.
И как вы пришли в ресторанный бизнес?
Я прекрасно понимал, что люди приехали в другую страну, вокруг чужой язык. Им надо создать комфорт, они хотят узнать что-то о культуре страны. Все мои заведения ориентированы на культуру. Мы работаем над музыкальной подборкой, над концертной и исторической частью, над интерьером, над сервисом — всем тем, что создает культурные связи между странами. Я считаю, что это реальная миссия, которую надо нести и которая окупается.
С какими сложностями вы столкнулись в начале пути?
Я не понимал вообще, как все работает. Мы открывались с партнером, хотели делать пельменную. В конце концов это превратилось в бистро с горшками — томленые в печи блюда, потом разогретые. Плюс в том, что много заготавливалось: курица с гречей, кролик в сметане, супы в горшках. И формат понравился. Но это был 2012 год, туризм не был так развит. Был короткий сезон, который закончился в октябре. Мы не увидели ни денег, ни понятного потока, ни стабильной работы с гидами. 50% постоянного потока в октябре ушло. Видение наше было размыто. В результате была серия неприятностей: мы с партнером расстались, я получил инфаркт — тряхнуло по полной программе.
Почему вы так перенервничали?
Это ошибка, от которой я хочу ваших читателей уберечь: нельзя полностью ассоциировать себя с заведением. Я говорил себе: «Если это заведение не выстрелит — то я не успешный человек». Была большая эмоциональная привязка.
Сначала это был просто подвал, не приспособленный под общепит. Мы в январе начали работу, и я не выходил оттуда: мы занимались ремонтом, проектировкой и запуском примерно до июня. Был некий страх открыться и у меня, и у партнера: не было автоматизации, другого-третьего. Этого нужно избегать. Если вы затеяли что-то — прите, как танки.
Что было дальше?
Дальше была больница, реабилитация. В какой-то момент я понял, что хочу продолжать, что у меня все получится. Мой партнер отошел, стало легче: никто больше не сдерживал. Я сменил управляющую, она привела все в порядок, оформила, мы составили красивое меню. Вместе мы сделали русский ресторан.
Он сильно поменялся?
Очень сильно. Горшки мы убрали. В середине января я закрылся, нанял десять узбеков, взял своего товарища дизайнера, и мы вместе делали новый ресторан. В итоге получился русский прованс, такая чеховская дача начала 20 века. Появилась атмосфера, эпоха. Мягкие детали, предметы на стенах — то, за что цепляется глаз. А дальше я начал разбираться, какая у меня должна быть структура, как все должно работать.
Сколько в ресторане посадочных мест всего?
Сейчас 110. А было, наверное, 90.
Во сколько обошлось вдохнуть в него новую жизнь?
Вообще мало: 400-500 тысяч. Я все это делал с группой знакомых, мы сами украшали все. Я ездил, искал какие-то предметы декора, за три копейки их покупал. Из икеевских абажуров мы делали арт-объекты: обклеивали кружевами и вешали на коромысло. И это была моя идея. Знаете, можно взять Андрея Дмитриева из Италии и за сумасшедшие деньги сделать красивый ресторан.
Но в «Дикмаn's Deli» вы уже привлекали профессионалов?
Да, мы привлекали известных людей, с которыми тоже уже работали. Это был Дмитрий Давыдов, он делал «Italy» и очень много еще всего.
После этого рестайлинга ресторан «пошел»?
Не сразу. Он отработал с молодой управляющей до августа. Мы вышли на фестиваль «О да! Еда!», заняли первое место в дизайне. Тем летом я понял, что до этого я минусовал, а сейчас уже на грани окупаемости. В течение сезона у меня были цифры, которые в сумме давали ноль.
Какая это была выручка?
Два миллиона рублей. Это был 2013 год. И когда мне управляющая сказала, что здесь не будет прибыли, я сразу же принял решение ее уволить. Еще был такой момент, выходила замуж племянница жены, заказали банкет. Но когда я увидел, как в моем ресторане приняли заказ, как его оформили, подали — понял, что нужно менять все.
То есть, вас обманули в вашем же ресторане?
Не обманули, тут, скорее, халатное отношение, невнимательность. Мне самому уже не интересно было заниматься этим, я хотел уходить от операционной деятельности. Люди, которым это интересно, появились довольно быстро. Вся подготовка к сезону была осмысленной, мы сразу вышли из минуса, несмотря на низкий сезон. Появился шеф-повар, которому я очень благодарен. Его сейчас нет в команде, но он очень много сделал для моего понимания в первую очередь. Начала образовываться структура, команда.
До какой выручки получилось разогнать его по итогу?
Я не буду сейчас ее озвучивать, чтобы не расстраивать моих коллег, но это пример успешной экономики.
Больше, чем в два раза удалось ее поднять?
Да. К нам в начале пришел Борис Критик, хмыкнул, удивился, что-то покритиковал, и тогда это был полезный опыт для меня. Потом он вернулся через три года, и мы получили номинацию «Лучший русский ресторан».
Вы ничего для этого не делали — не платили денег ему?
Нет. Он либо в спонсорской программе, либо никак. Это настоящий, правильный критик.
В новом формате вы сразу задумались о том, чтобы тиражироваться?
Да. Но то, что я вижу сейчас, сильно не тиражируется. Это не сосисочная, не пицца и не суши. Там высокий кост: мясо премиальное, а продукт демократичный.
Сколько процентов фудкост?
30%. У нас где-то двести с небольшим процент наценки. Это мало на франшизу, на франшизе нужно пятьсот делать, чтобы всем хватало. Вероятнее всего, мы не будем делать франшизу, не будем выходить на другие города. Но будем придерживаться тренда: качественный продукт за небольшие деньги.
Сейчас есть 4 разных по формату заведения: это два бара — один успешный, другой не очень, и закусочные. Успех этой модели в низких затратах на старте и наличии хорошего продукта. Можно перекусить тут же, можно взять мясо с собой домой.
Я читал, что вы сто закусочных хотели открыть?
Это было не мое пожелание, это такой маркетинговый ход.
Вы закончили сотрудничество с ними?
Мы сейчас сотрудничаем, но корректируем концепцию. Мы поняли, что не хотим больше размывать бренд. Во всех четырех «Дикмаn's Deli» немного разные направления деятельности. Где-то больше пьют, где-то больше едят хот-догов, где-то больше обедают.
Но везде главное — пастрами?
Да. Это якорный продукт, мы им гордимся. Он отстраивает нас. Мы хотим двигать не придуманный нами формат, а формат, который во многих городах опробован, прокачан, ему больше 100 лет. Deli — это пастрами, сэндвичи: простой хлеб, соленый огурец, горчичный соус и мясо. Это крафтовое пиво и свои сосиски.
Пастрами — это еврейская кухня?
Это засоленное мясо, которое долго хранится. Евреи украли его у румын. Только румыны солили и коптили свинину, а свинину евреям нельзя, и они остановились на говяжьей грудинке. Это недорогой, жирный, сочный отруб, который просаливается в наборе специй: порядка 14 специй, три вида соли. Сейчас, конечно, многие ускоряют процесс маринадами.
Сувиды — это похожая технология?
Совсем не похожая. Смысл сувида в том, что мясо медленно прогревается в вакууме в воде — там температура до 60-65 градусов. Белок сворачивается, не происходит никаких процессов с полисахаридами. Само по себе это мясо невкусное, но оно готовое. Его можно дальше поджаривать, добавлять специи, запекать — что угодно, чтобы добавить вкуса. Смысл в том, чтобы порционно можно было очень быстро это вытащить. Это готовая порция, она хранится в вакууме.
В чем преимущество пастрами перед другим мясом?
Пастрами — сохраняет яркий цвет после теплового приготовления. Оно имеет такой цвет, потому что сохранилась структура. Если жарить, запекать или варить мясо, то происходит разрушение клеток при высокой температуре. Вытекает сок, теряется объем, ресторану это невыгодно, потому что был килограмм мяса, а осталось 500 грамм. А здесь засолка дает вкус, возможность храниться долго, и сохраняет структуру. В дальнейшем все это обваливается в специях, коптится, а затем томится в низкотемпературных печах. По сути, получается тушенка, но плотная, как ветчина. Когда это мясо нарезается и добавляется в сэндвич, то оно легко кусается, легко жуется. Ещё плюс — это очень выгодно хранить: до 5 недель без проблем.
Много есть в России заведений, которые готовят пастрами?
В прошлом году я был в Москве, и там не было ни одного заведения, где не было бы пастрами. В Питере только одно-два занимаются этим более ли менее осознанно. Дело в том, что это не так просто: надо создавать определенное производство, необходимо выделять 14 дней только на засолку. Это замороженные деньги.
Пастрами у нас пользуется популярностью?
В Америке у Каца это стоит 26 долларов, а у нас 550 рублей стоит большой аналоговый сэндвич с пастрами. И даже за большой сэндвич, после которого ты не захочешь есть неделю, 550 рублей — это дороговато. Поэтому мы понимаем, что необходимо универсифицировать меню, надо туда добавить больше круп, овощей, бобовых. Нам нужна ближневосточная кухня: Марокко, Израиль, Ливан.
Какое из четырех заведений сейчас показывает лучший результат? Какой формат вы хотите развивать дальше?
В первом, на Аптекарском, есть небольшой плюс: это стабильное заведение, которое круглый год показывает одни и те же цифры. На о. Новая Голландия — просто сезонное место. Бары очень любят «просаживаться». И вот мы сейчас думаем, как это все сводить к одному, чтобы не размывать бренд. Это невозможно, люди не понимают. Либо уже менять название. Дальше мы будем развивать формат «возьми с собой», формат небольших кулинарных лавок.
Тогда надо маркетинг размывать?
Да, но создавать 10 форматов не хочется. Поэтому сейчас будет небольшой откат, переосмысление, работа с фудкостом, маркетингом, меню, выход на маржинальные позиции — просто спокойная работа. Мы не просто лихо открываемся и снимаем сливки первого интереса. Сейчас осмысленная деятельность идет.
Повысилась ваша осознанность?
А как иначе? Сейчас посмотрите, что происходит: евро 80 рублей. Продукты, которые к нам попадают, становятся на 12 % дороже в закупке. Цены придется поднимать.
Люди будут меньше ездить за границу, но есть они хотят каждый день. Они хотят баловать себя.
Но ведь не все могут позволить себя побаловать...
У нас есть люди с деньгами. Люди хотят своих детей кормить сосисками из натурального мяса, без сои, консервантов и пищевых добавок. Мы идем этим путем. Да, это дороже, но я верю, что наш гость, наш клиент, ориентируется на здоровую еду. Те, у кого есть деньги, не ориентируются на масс-маркет. Это, все-таки, чуть повыше аудитория.
Какие ваши дальнейшие планы?
Думаем сейчас про работу с B2B, думаем распространить пастрами по нашим коллегам, по барам, мясным и деликатесным лавкам. По тем, кто этого не делает сам, и делать не будет никогда. Я пробовал разные технологии, я понимаю, что натуральный вкус, неподдельный — он самый оптимальный.
Понравился материал?

Подписывайтесь на нашу рассылку

Заказать звонок