Почти два года назад, на пике санкций, ростовский ресторатор Сергей Кесельман сказал корреспонденту «Медузы»: «Я думаю, что ****** [конец] уже на пороге… Мы слишком резко и высоко взлетели, теперь вынуждены больно падать. Хотелось бы выжить». Сергей не просто выжил — он продолжает открывать новые заведения и морщится, когда слышит о рентабельности ниже 25%. Мы узнали, в чем тут дело: в точных расчетах или южной хитрости.
Евгений Лебедев
Евгений Лебедев руководитель компании ЛЕММА
Сергей Кесельман
Сергей Кесельман
Сергей, я вижу, что ты позитивный человек, не без юмора. Это важно для ресторанного бизнеса.
Похоже на то.
Тогда расскажи для затравки историю из твоей практики. Из разряда «Грустно и смешно». Или абсурдное что-нибудь.
Да не знаю даже. Ну вот был у нас сотрудник, работал несколько лет. У него семья жила в другой стране, жена была в положении, вот-вот родит. Ему оставалось доработать неделю, потом он уезжал на родину, к жене. Мы уже и замену подыскали. Решили, что дадим ему хорошую премию в качестве благодарности за многолетний труд, и вот он попадается на махинации и признает факт воровства.
А что своровал?
700 рублей. Очень глупая, примитивная кража. В итоге ни премии, ни благодарности, ни нашего расположения.
Почему он пошел на это в такие ответственные дни, как думаешь?
Причина — идиотизм, наверное. Был хороший выходной день. Он заработал вместе с чаевыми примерно семь тысяч. За один день. И зачем ему еще эти 700 рублей, я не знаю.
Какая странная и глупая история. А с чего началась твоя история как ресторатора?
Всё просто — с желания заработать деньги в студенческие годы.
Устроился официантом?
Выбрал кафе поближе к университету и пошел работать кальянщиком. Там оказался очень отзывчивый бармен, который научил разливать крафтовое пиво. Потом я научился обращаться с кофемашиной, стал его бесплатным барбэком. Ему было удобно, потому что можно отлучаться, а мне удобно, потому что бесплатно учился.
Что такое «барбэк»?
Помощник бармена. Занимается заготовкой, приносит что-то со склада, подключает кеги. А я делал все, кроме работы с деньгами.
А когда ты открыл свое первое заведение?
На четвертом курсе университета, это 2006-й год.
И что это было?
Это было кафе «Лампа». Мы с компаньоном заняли несколько сотен тысяч рублей и первое время работали сами. Я был больше барменом, он был больше кальянщиком. Сами делали ремонт, сами звали друзей. Короче, делали то, что сейчас становится модным — когда собственники бизнеса становятся за стойку или за плиту, или, не приведи господь, выносят пиццу. Мы это сделали 11 лет назад, не пытаясь собрать на этом хайп. Просто потому, что не могли позволить себе рабочую силу. И, конечно, искренне верили, что самый лучший кофе будет сварен нами, самый лучший кальян будет сделан нашими руками, самая подходящая музыка будет записана нами. И так несколько лет. Потом наши пути с компаньоном разошлись.
Он прекратил ресторанную карьеру?
Да, а я поработал еще в нескольких местах. Шесть лет назад мы открыли ресторан «Публика» на Табачке. Были одними из первых, нам говорили: что вы делаете, здесь же темно, страшно и разбитые трамвайные пути. А сейчас здесь красиво и 20 ресторанов.
Табачка сейчас мощный ресторанный кластер.
Культовое место. То, что мы способствовали развитию ресторанной улицы Горького на Табачке, это факт.
Сколько ты всего построил ресторанов?
Больше десяти. Часть из них закрыта, часть продана, там другие собственники. Не все проекты были удачными.
А какие сейчас есть?
«Публика», «Кинза», семейный ресторан «Счастье есть» и ресторан «Тюбетейка» в торговом центре.
У тебя бургерная еще была. Закрыл?
Да. Не очень удачная была концепция. Ростову не нужно 15 бургерных, хватит трех. Не только мы закрылись, прокатилась волна открытий и закрытий, и мы в нее попали. Плюс бургер не очень удобен технологически, потому что там сложные продукты, требующие большого количества поставщиков. И высокая себестоимость.
То есть бургер — это непростой продукт? Кажется, только ленивый не открывает бургерную.
На мой взгляд, уже поздновато это делать.
То есть хайп прошел?
Он прошел еще год назад. Бургерная — это поздно, невыгодно и технологически сложно: кто-то разделывает мясо, кто-то делает фарш, варит соусы, кто-то делает большое количество заготовок. В идеале надо свои булочки печь. Это очень сложно для небольшой бургерной.
Ты как-то сказал, что можно построить ресторан и по 150 тысяч за квадрат, но ты такие не строишь. А какие ты строишь? Какой у тебя почерк?
Хороший вопрос. Наверное, я проповедую принцип «минимально-достаточно». Мы не делаем всё самое дешевое, но экономим везде, где можно сэкономить.
А конкретнее?
Надо тратить на то, что влияет на технологический процесс: скорость, качество подачи. Мы никогда не тратили деньги на дорогой декор, зато много тратим на кухонное оборудование, потому что оно рассчитано с запасом. То есть надо учитывать, когда будет много гостей, понадобится много печек, холодильников, кастрюль.
Так на чем экономишь?
Например, на вентиляции. Автоматическая вентиляция для ресторана стоит 1,5–2 миллиона. А есть такая, которая включается вручную. Для этого нужен человек, который сам себе барометр. Если он все правильно делает, посетитель не поймет, какая у тебя вентиляция. Зато она стоит в 3–4 раза дешевле.
И кто ее потом включает-выключает?
Этим администратор занимается.
То есть это оправданно?
Да, потому что тебе надо не два миллиона отбивать, а 600 тысяч.
А когда ты открываешь ресторан, за какой срок на бумаге планируешь его отбить?
За полтора, максимум — два года.
У тебя есть ошибки, раз не все проекты взлетают, правильно?
Конечно.
Приведи примеры таких ошибок. Чего точно не надо делать?
Во-первых, нельзя садиться на высокую аренду, если нет большого запаса денег. Потому что далеко не факт, что высокая аренда даст высокий трафик.
Высокая — это сколько?
Больше 1500 рублей за квадратный метр. Во-вторых, основу меню должны составлять высокомаржинальные блюда. Низкомаржинальные не надо продавать.
Бургеры, например.
Или утку по-пекински: фудкост большой, при этом маленькое количество людей может ее позволить. Или должен быть очень дорогой ресторан и при этом очень популярный, что большая редкость.
Ты строишь рестораны в демократичном формате.
Ну да, мидл, мидл-ап.
Для такого формата какой фудкост ты считаешь разумным?
30% — нормально, но лучше укладываться в 25–27%. При этом надо понимать, что есть условный винегрет, у которого наценка 600–700% или салат с печенью цыпленка с наценкой 500%.
У меня товарищ сейчас открыл бургерную. Он еще не знает точный фудкост, но по ощущениям где-то 50%. Он закроется?
Да, товарищ закроется.
Опять мы вернулись к бургерам. А как тогда «Макдоналдс» делает? У них же низкий фудкост?
Да, низкий. Не знаю, наверное, они не мясо кладут. Хотя технологически сложно положить в бургер что-то кроме мяса. И не надо этого делать.
Ну да, потому что в бургере ожидают увидеть мясо.
Короче, бургер не может быть дешевым. Там 150–170 грамм котлеты, она делается из мяса, желательно 100-процентного. Мясо стоит 400 рублей за килограмм, с учетом зачистки. Одна котлета — это уже 70 рублей. Рублей 15 стоит булочка, плюс остальные ништяки. Получается 120–130 рублей. Это только фудкост, без электричества, без повара. Это на сколько надо умножить, чтобы продать?
На четыре хотя бы, получается 500 рублей.
И это еще не самый интересный бургер, не «Четыре сыра», не тройной и не четверной.
А почему тогда так много бургерных?
Они просто забывают посчитать.
А вот в Москве, тот же успешный «Фарш»? У них же вроде недорого.
Так они работают от поставщика мяса. А я говорю про среднего ресторатора, не про того, у кого в доле «Мираторг», «Праймбиф» и прочие производители.
То есть бургерную надо открывать, если особые отношения с производителем мяса?
Это почти обязательное условие.
Вернемся к маржинальности…
Да, повторюсь, в основе меню должны быть блюда с низкой себестоимостью. Напитков это тоже касается. Что в основе меню у Аркадия Новикова, одного из самых успешных с экономической точки зрения рестораторов?
Что?
Лимонады и фруктовые чаи. У него в любом ресторане это есть, начиная от бургерной «Фарш» и заканчивая рыбным рестораном «Сирена». Почему? Потому что у лимонада себестоимость 20 рублей, а продают за 300 рублей стакан. Всё бьется.
Это ценное наблюдение.
Да, не надо тренировать официантов, чтобы они продавали «Хеннесси». Надо просто продать за смену 30 порций лимонада или 30 порций капучино — стоимость 200, себестоимость 25 рублей, отлично.
А как ты анализируешь маржинальность продаж?
Классическими способами: ABC-анализ, метод Касавана-Смита, Павесика. С этим надо работать, потому что это инструменты регулирования, они дают понимание того, куда ты идешь. И еще надо работать с фондом оплаты труда.
Внезапно. Что ты имеешь в виду?
Есть такое заблуждение: в кризис не грех потерять лицо, можно и по счетам не платить. Я так не считаю, потому что кризис пройдет, а люди останутся и будут помнить, что ты ***** [нехороший человек], два года не платил зарплату.
Давай поговорим про открытие новых заведений. Я вижу, что ты получаешь на выходе то, что получают твои коллеги, но тратишь в полтора раза меньше. Это как?
Ура, спасибо за признание. Возможно, я просто рациональнее отношусь к деньгам.
Может, дело в национальности? Тебе помогают твои еврейские корни?
Да нет, не в этом дело. Просто я всегда торгуюсь, мне жалко деньги, даже если это деньги инвесторов. Я же за них отвечаю, мне их возвращать. И есть большая разница — возвращать десять месяцев или семь.
То есть ты сразу думаешь, как будешь отбивать? Такое у тебя мышление?
Конечно, это же бизнес. Мы же не отмыванием денег занимаемся, мы их зарабатываем.
Ок, ты экономишь на вентиляции. На чем еще можно сэкономить, на мебели?
И на мебели тоже. Но экономить надо разумно. Если ресторан сделан за три копейки, это сразу бросается в глаза, гостям там некомфортно. Нельзя все покупать в «Икее», нужны стулья и кресла, на которых летом не жарко, а зимой не холодно. Должна быть хорошая посуда, комфортное напольное покрытие.

На оборудовании типа стеллажей, моек тоже не стоит экономить. Можно купить цеховое ростовское оборудование, можно заводское. Чем оно будет отличаться? Тем, как загнуты борта. Заводские на 20% дороже, но персоналу комфортнее на них работать, меньше вероятность получить травму, зацепиться одеждой. Они сделаны идеально в размер, их не ведет от горячих кастрюль.
Сергей, больше примеров разумной экономии.
На звуке можно сэкономить. Рядовое кафе, где не выступают звезды, не нуждается в дорогой аппаратуре Bose.
Не нуждается?
Нет, такой звук нужен тому, кто составляет смету и хочет запустить свою мохнатую лапу в бюджет. Или человеку, которому важно иметь все самое лучшее и показывать это своим друзьям. Законное желание, просто он должен понимать, что это не соответствует принципу разумной достаточности и плохо с точки зрения отбивки.
А какой у тебя подход к персоналу, на нем тоже экономишь? Насколько он эффективен финансово должен быть?
Это самое сложное, потому что кадры решают все. Любую прекрасную идею, которую три месяца придумывали лучшие умы компании, может испортить обычный стажер. Или официант может презентовать блюдо так, что клиент от него откажется и вся работа закупщиков, технологов, шеф-повара идет насмарку. Подбирать персонал надо очень тщательно. Обязательно интересоваться, где люди до этого работали и почему уволились.
И все равно попадется такой официант, про которого ты рассказал в начале.
Никто не застрахован, но можно снизить риски. Надо пользоваться негласным черным списком сотрудников. Такой есть в Ростове, и мы его тоже пополняем. Тогда меньше шансов взять на работу жулика.
А каких сотрудников надо брать?
В первую очередь тех, кто берет ответственность за принятые решения. И они должны осознавать последствия своих решений. Если администратор не включил ночью подсветку ресторана и прохожим кажется, что ресторан не работает, — это большой проступок. Он должен понимать, что он сделал ресторану.
И что ты будешь делать с администратором?
Проведу разъяснительную беседу, выпишу штраф.
Ты веришь в штрафы?
Верю. Если человек недополучил 10–30% от зарплаты, его это сильно тонизирует.
Но это же метод кнута, получается.
Получается, потому что должна быть ответственность. Но пряник, конечно, тоже должен быть.
А эта история с подсветкой на самом деле была?
Да, человек просто забыл включить.
У вас разве нет чек-листов?
Есть, просто забыл туда посмотреть. Вообще есть проступки двух типов: одни влияют на финансовый результат, другие не влияют. Этот косяк серьезно влияет.
А разве не всё влияет?
Нет. Например, официант забыл фирменные штаны, а заменить его некем. Тогда он выходит в джинсах. Это бьет по имиджу, но на финансовых результатах вряд ли отразится. Или оставил грязную смену — это подстава для коллег, они потратят время, но на финансах не скажется.
А что скажется, кроме подсветки?
Если закупщик привез не тот продукт. Если грохочет музыка в обеденное время и гостям некомфортно. Если хостес неправильно рассаживает гостей в час пик. Сажает за четырехместный столик двух девушек с низким чеком и отказывает большой компании, которая явно намерена потратить приличную сумму.
А куда она денет эту компанию?
Должна придумать, куда ее посадить, это вопрос компетенции. Хостес — это такая профессия, которая в часы пик может очень сильно повлиять на выручку.
То есть хостес нужны?
Там, где наполняемость бывает больше, чем 100%, без хостес нельзя. А если больше ста посадочных мест, надо брать два хостес.
Странно, конечно, ты за эффективность, но при этом у тебя хостес.
Ничего странного, хостес суперэффективны. Они экономят время администратора и официантов. Они мягко удерживают клиентов, интересуются, не дует ли от кондиционера, не громкая ли музыка. Первичное меню тоже дает хостес. А суперхостес еще примет заказ на аперитив. Гость с бокалом апероля закажет еще что-то. Хостес играют роль зазывалы, как в Турции, где тебя завлекают: «Велкам, мистер, рашн меню».
Но у тебя нет таких зазывал на улице.
Почему, летом мы «ловим» людей на улице, на летней площадке. Если хостес встретился взглядом с прохожим и увидел там малейшую заинтересованность, ему надо как минимум улыбнуться. Человек может пойти дальше, но может подумать: «Какая милая, приветливая девушка, дай-ка зайду».
А как ты мотивируешь хостес?
Они получат деньги в конце смены, день в день. Для многих это очень важно.
Это их так взбадривает?
Ну конечно, обычно же это подработка, два дня в неделю. Хочется сразу получить деньги.
А у тебя официанты с окладами?
Нет, только на процентах.
Ого, а как ты их убеждаешь, когда приглашаешь работать в новое заведение? Как доказываешь, что у них все будет хорошо, если еще ничего не понятно по выручке?
Никогда об этом не думал.
А с чаевыми как? Не претендуешь на них, не заставляешь делиться с поварами и другими сотрудниками?
Чаевые — это личное дело официантов. Наверное, они делятся друг с другом, не знаю.
Сейчас все больше картами рассчитываются, из-за этого не снижаются чаевые?
Да нет, официанты не жаловались. В среднем держится на уровне 7–8% от выручки официанта.
А ты сверху еще сколько, 5%?
Не обязательно, у меня довольно сложная система, есть позиции, на которые могу дать и 8%.
Это какие позиции — которые хорошо или которые плохо продаются?
Которые хорошо продаются.
То есть мотивируешь продавать то, что и так продается.
Да, сильные должны быть еще сильнее, а слабые умереть.
Это интересная мысль. И к чему такая селекция должна привести?
В идеале — весь ассортимент сведется к десяти позициям.
Это эффективно?
Это эффективно, это технологично, это отсутствие списаний.
То есть идеал — это десять блюд в меню?
Настоящий идеал — это одно блюдо. Но так не бывает.
А ведь некоторые рестораторы пытаются с помощью мотивации оживить некоторые позиции.
Невозможно оживить то, что мертвое. Мы анализируем меню во всех ресторанах, постоянно убираем позиции. Но есть одно исключение — ресторан «Кинза», где мы сейчас сидим. Здесь примерно 90 блюд на кухне и 60 из них топовые, продаются равномерно, и остальные не сильно отстают. Это что-то удивительное, нигде мы такого повторить не можем, потому что топ — это обычно 10–15 блюд.
Вот сейчас время обеда, и я смотрю, что свободных мест здесь не так много. Почему?
Потому что вкусный бизнес-ланч и быстро выносят.
А насколько быстро, уже готово всё?
Да, надо готовить заранее.
То есть ты примерно знаешь, сколько закажут бизнес-ланчей?
У нас есть условный чек-лист, мы все учитываем: сезонность, дни недели. То есть если два вторника подряд продалось меньше 50 ланчей, значит, в третий вторник надо 40 готовить.
А если не хватит?
Есть заготовки, которые можно моментально приготовить. Человека в обед надо быстро обслужить, чтобы хватило времени на прогулку, на еще какие-то дела. Быстро, сытно, со стабильным качеством. Поменьше чеснока, лука, перца. И рыбу не очень хорошо едят.
Да, рыбу на ланч у нас плохо едят. А бизнес-ланч — это эффективно?
Это эффективно и выгодно, если у тебя 100 бизнес-ланчей. Два ланча — не выгодно.
И по фудкосту они проходят?
Тут как бывает: приходят шесть человек на ланч, один берет еще хачапури, двое заказывают капучино. И все хорошо с фудкостом получается. А потом эти люди еще закажут у тебя доставку в офис и шашлык на день рождения. То есть бизнес-ланч еще на лояльность играет, на повторные заказы.
А как ты организуешь доставку?
Это непростая история. Меня жаба душит отдавать 35% «Деливери клабу». Они прям какие-то пиявки на теле мирового капитализма.
Но через них лучше всего доставка работает, разве не так?
Да, они хорошо генерируют заказы. Но есть минус — они работают только по району, в радиусе двух километров от твоего ресторана. У них пешие курьеры. Народ идет на ухищрения — отвязывает «Деливери» от геопозиции, делает заказ в соседний дом. Приходит номер курьера, ему звонят, называют другой, отдаленный адрес и предлагают 150 рублей сверху. Курьер обычно не отказывается.
Давай посчитаем общую рентабельность. Фудкост у тебя 25%, сколько фонд оплаты труда?
Тоже 25%, как фудкост.
Хорошо, а коммуналка, аренда?
Около 15%.
Что еще осталось, маркетинг?
Маркетинг, техническое обслуживание, налоги, другие затраты — еще 10% примерно. Итого рентабельность на уровне 25–30%. Все, что ниже — плохо.
То есть 20-процентная рентабельность для тебя — неэффективно?
Все от вложений зависит. Любая прибыль хороша на вложения. То есть когда человек зарабатывает 100 тысяч рублей, это великолепно, если ресторан обошелся в 1,5 миллиона. Открой еще два и зарабатывай 300 тысяч. А если вложил 15 миллионов и зарабатывает 100 тысяч, это уже грустно.
Последний вопрос. Возьмем ресторан на 60 мест. За сколько ты бы его построил?
Смотря какое помещение досталось.
Допустим, в лофте.
Это точно будет не меньше 7–8 миллионов. И не больше 10 миллионов. Это предел, потому что я не смогу привлечь гостей, которые много тратят. Я смотрю правде в глаза и знаю, что не умею продавать лобстеров и шампанское «Мумм».




Понравился материал?

Подписывайтесь на нашу рассылку

Заказать звонок