Денис Гончаров — перспективный ростовский бизнесмен, который внедрил сеть столовых и буфетов «Еда всегда» почти во все вузы и общежития Ростова-на-Дону. Он поделился с нами своими планами по франчайзингу и рассказал, как выдержать единый формат в рамках трех, пяти, а также нескольких десятков столовых.
Евгений Лебедев
Евгений Лебедев руководитель компании ЛЕММА
Денис Гончаров
Денис Гончаров
Столовые «Еда всегда» находятся, в основном, в учебных заведениях. Как у вас возникла идея создать такой формат?
У меня с компаньонами был небольшой бизнес — компания «Блинолюбов». Она состояла из 12 павильонов и цеха по производству полуфабрикатов. А потом Южный Федеральный Университет предложил нам арендовать столовую на Зорге, 21. Это новый учебный кампус, 17-этажное здание со столовой на первом этаже.

Сейчас у нас уже 11 столовых и 15 буфетов — во всех корпусах и общежитиях. Это уже не только в ЮФУ, но и другие вузы и коммерческие объекты. Также у нас есть филиал в Таганроге.
Везде одинаковое меню?
Да. У нас меню запланировано на две недели вперед, и если сегодня на раздаче борщ, то в любой столовой будет борщ. В ресторанах, чтобы заработать на меню, нужно давать официантам четкую установку, что они должны продавать. У нас нет официантов, поэтому мы действуем по-другому: предположим, человек проходит мимо раздачи, и перед ним лежит 35 блюд. Вы знаете, что он возьмет? — Мы знаем.
Откуда?
У нас есть специальное красно-желтое меню: красным цветом помечены блюда с хорошей наценкой, желтым — с наценкой поменьше. Мы выставляем на раздачу больше «красных», тем самым подводя гостей к нужному выбору. Но «желтые» блюда тоже нужно выкладывать, потому что в столовой обязательно должна быть, например, говядина.
Она не очень прибыльная с точки зрения наценки?
Да, ее не очень выгодно продавать. Если ставить на нее хорошую наценку, стоимость будет слишком пугающей, поэтому она должна присутствовать, но в ограниченном количестве.
А раздача все время меняется?
Да, каждый день.
Как вам удается постоянно менять набор блюд?
В ресторане, допустим, 50 позиций в меню, а у нас 250. Поэтому мы можем позволить себе каждый день выставлять разные блюда, не повторяясь. Плюс каждые три месяца у нас новый сезон: 1 декабря будет запуск зимнего меню. До этого были фестивали кухонь народов мира каждые две недели — грузинская, паназиатская, и так далее.
Вы уже сделали шаг за пределы учебных заведений?
Да. Недавно, например, мы открыли заведение на Театральном, 60. Это первый этаж офисного здания.
Но большинство ваших гостей все равно студенты?
Уже нет. Сейчас студенты у нас составляют максимум 30% аудитории.
И в учебных заведениях 30%? Туда ведь можно попасть только по пропуску?
У нас есть только 2 закрытых объекта, у всех остальных точек свободный вход с улицы.
Как вам удалось расширить аудиторию?
Уже много лет мы переламываем в сознании людей убеждение, что «Еда всегда» — только для студентов. Сейчас это сеть современных столовых для ростовчан. Студенты, которые пару лет назад были на 4-5 курсе, уже выпустились и стали офисными сотрудниками. У них все еще есть наши карточки со скидкой 10%, и это значит, что каждый 10-й обед они получают бесплатно. У нас сейчас 20 тысяч скидочных карт по городу.
Вы их раздаете всем?
Да, от определенного чека. Иногда запускаем специальные акции, например, с 1 сентября мы раздавали их месяц просто так — выдали полторы тысячи карточек.
В чем заключается современность ваших столовых?
У людей до сих пор есть стереотип, что когда ты приходишь в столовую, там стоит женщина 40+ в белом накрахмаленном кокошнике и подает котлету, гречку и компот. У нас блюда уровня кафе и ресторанов и девушки в современной униформе. 15 ноября будет запущен очередной розыгрыш айфона — это наша ежегодная традиция, люди о ней уже знают.

Сейчас мы разрабатываем акцию — каждый шестой кофе в подарок. Будем выдавать гостям специальные карточки и отмечать на них каждую покупку. Будем приучать людей пить кофе.
Как вы измеряете эффективность акций? Например, провели give away, подарили айфоны. Как понять, что это сработало?
Чтобы получить купон для участия в розыгрыше, нужно поесть на 300 рублей. То есть, мы поднимаем средний чек: люди добирают булочку или еще что-нибудь до нужного ценника. В прошлом году в акции поучаствовало почти 6 тысяч человек. Если мы умножим это количество даже на 10 рублей, то поймем, что айфон уже окупился. Плюс люди, которые приходят — это отличная реклама для нас: посты в соцсетях, хэштеги, сарафанное радио…
Они должны что-то запостить для участия в розыгрыше?
У нас есть промежуточный конкурс, по условиям которого гости выигрывают разные наборы и бьюти-боксы за посты в соцсетях. Еще наши спонсоры предоставляют сертификаты в барбершоп.
Какие каналы вообще используются в вашей маркетинговой стратегии?
Наружная реклама, соцсети, внутреннее пространство столовых у нас полностью завешено: плакаты, тейбл-тенты... Сейчас в среднем 6 тысяч человек в день посещает нашу сеть. Мы вывешиваем информацию о розыгрыше айфона.
У вас на сайте указано, что средний чек — 180 рублей.
Да, так и есть. Например, вчера было 184 рубля.
В ресторанной экономике стоимость сырья должна составлять не более 30%. В столовых, наверное, больше? Какой у вас показатель?
32%.
А остальное? Какая вообще экономическая модель?
Рентабельность примерно 15%. Персонал, аренда, налоги — все эти расходы составляют порядка 40%. Есть бюджет на год, и мы работаем по нему. Но цены на сырье иногда рушат наши планы. Например, курица подорожала на 25 рублей за килограмм. Чтобы вы понимали масштаб трагедии, мы закупаем 15 тонн курицы в месяц. Для нас 1 рубль — это очень много.
Рентабельность составляет 15% уже с учетом того, что точки несут на себе затраты фабрики-кухни?
Да. Расходы по фабрике-кухне делятся пропорционально выручке.
Она уже окупается за счет этих 11 точек?
Да.
У вас высокая активность в социальных сетях. Их ведут специалисты в рамках вашего проекта, или вы сотрудничаете с агентством?
У нас есть отдел маркетинга: это 2 девушки, которые работают со мной уже три года. Они пришли ко мне и разработали концепцию, которую мы уже второй год успешно реализуем. В следующем году планируется выход на франшизу.
То есть, все текущие точки вы открывали сами?
Да, вместе с партнерами.
В какие регионы вы планируете выходить с франшизой?
Краснодарский край, Крым. Может быть, Ростовская область. Мы пока рассматриваем возможные города.
Уже есть заявки от желающих?
Да.
Франшиза позволит вам быстрее достичь своих целей?
Да, мы хотим открыть 40-50 столовых.
Для чего?
Покрытие, бренд — если нам удастся достичь этой цели, «Еда всегда» будет стоить очень дорого. Тогда мы уже сможем выходить в Москву.
У какого процента гостей есть ваши карты?
У 60%.
Это очень крутой показатель. Как вы этого добились?
Сотрудники близлежащих офисов рядом с каждой столовой работают 5/2. И им нужен не только обед, а еще завтрак и ужин. Кстати, вечером у нас действует скидка 50%.
Чтобы реализовать продукцию?
Изначально мы запускали эту акцию, чтобы не было остатков, а сейчас уже ставим поваров во вторую смену, потому что в 6 часов вечера очередь иногда больше, чем в обед. Люди берут еду домой семьям, на завтрак.
В чем ваше главное преимущество перед конкурентами?
Цена-качество, других секретов нет.
Ключевая задача любой сети — добиться единого стандарта по всем точкам. Как вам удается это сделать?
Я работал до этого в крупных сетях, поэтому заранее знал, как это делается. Для этого существует фабрика-кухня. Тот же борщ, например, готовится в столовой из борщевой заправки, которая производится там. На фабрике-кухне многоступенчатый контроль качества и технологий: чтобы не пересолили, не переперчили и масла положили столько, сколько нужно. В результате получаются одинаковые килограммовые пакеты в вакуумной упаковке. У повара шансов нет сварить борщ как-то не так.

Есть в Ростове одна сеть общепита, в которой до сих пор нет фабрики-кухни. Там огромный штат поваров и су-шефов работает над тем, чтобы соответствовать стандартам. Это ручной труд. Каждый ломтик помидора должен весить 15 грамм — и они их вручную взвешивают, представляете? Конечно, легче построить фабрику-кухню, но она не приносит денег, поэтому никто этого не делает.
Сколько стоит для франчайзи открыть вашу столовую?
Три с половиной миллиона.
А фабрика-кухня во сколько вам обошлась?
В десять раз дороже.
На каком этапе вы ее строили? Сколько у вас было заведений на тот момент?
Четыре. И борщ был не везде одинаковый.
Наверное, это был страшный удар по окупаемости четырех точек. Как вы смогли привлечь инвесторов?
Мы их не привлекали. У меня есть 2 партнера, которые слышат и понимают меня. Фабрику-кухню мы с ними вводили поэтапно. Сначала это был овощной цех, потом мы начали делать суповые заправки, подключили курицу, мясо, рыбу. И сейчас на фабрике-кухне уже полный цикл.
Это позволило сократить персонал в кафе?
Однозначно. И ускорить процессы. Пока полуфабрикаты в пароконвектомате готовятся, повар может заниматься чем-то другим. Выпечка и кондитерские изделия тоже изготавливаются на фабрике-кухне.
У вас есть цех?
Да. Там сейчас выпускается 2,5-3 тысячи единиц в день. Сеть буфетов большая, клиенты очень любят булочки, пирожки. У нас можно приобрести пирожное за 40 рублей, а можно съесть кусок торта «эстерхази», который стоит 199 рублей. В ресторане такой же торт вы купите уже за 270 рублей.
А как быть с франшизой? Если какой-нибудь партнер захочет взять на себя новый город, вам нужно будет строить ему фабрику-кухню?
Если у франчайзи три столовых, то фабрику-кухню можно не строить: мы знаем, как все наладить, чтобы в трех точках был единый стандарт. А если у него в планах 4-5 или больше заведений — тут мы ему уже помогаем. И еще у нас есть цех полуфабрикатов, глубокая заморозка. Фура с полуфабрикатами раз в месяц развозит по точкам продукты.
Вы планируете и дальше открываться в учебных заведениях?
Нет, учебные заведения — это просто один из наших стратегических партнеров.
То есть, это может быть и бизнес-центр, например?
Бизнес-центр даже лучше, потому что там выше средний чек.
Сколько нужно времени, чтобы отбить одну точку?
Полтора года.
Сколько для этого нужно в месяц делать?
1,8 миллиона.
Для франчайзи это весьма интересное предложение. Для сравнения, один ресторан на 80 посадок можно открыть минимум за 12 миллионов.
Ресторан — в принципе более сложная штука. Там ребрендинг нужен раз в три года точно. Пусть кто-то говорит, раз в 5 лет, но я, все-таки, считаю, что в 3. Конечно, в столовых он тоже нужен, но там это не так критично. В ресторане сотрудники другого класса. Туда найти крутого повара или официанта гораздо сложнее. У нас все стандартизировано: возьми любого выпускника кулинарного училища, и из него можно сделать высококлассного повара.
Ваши партнеры — это просто инвесторы, или они участвуют в управлении?
Инвесторы, но один из них еще генеральный директор. Он принимает окончательные решения во всех случаях, которые касаются переговоров, аренды.
А вы за что отвечаете?
Моя должность — исполнительный директор.
Какие показатели лично вы вы отслеживаете?
С управляющими я работаю над планами по выручке, с маркетологами — над средним чеком и трафиком. Моя правая рука — бренд-шеф. С ним мы продумываем все, что связано с кухней, например, красно-желтое меню постоянно редактируем.
К вам когда-нибудь приходили работать выпускники университетов, в которых есть ваши точки?
Навряд ли, зато к нам приходят на практику выпускники кулинарных техникумов.
Какой у вас уровень зарплат по рынку?
Средний и выше.
Вы работали управляющим в «Пить кофе», в РИСе. Свой ресторан никогда не хотели открыть?
Меня многие об этом спрашивают. Хочу ли я открыть ресторан? Пожалуй, нет. Разве что, как классную игрушку или дорогую машину.
Понравился материал?

Подписывайтесь на нашу рассылку

Заказать звонок