«Винный базар» — это сеть баров, каждый из которых имеет свою концепцию. Их объединяет тапос-меню, отсутствие винной карты и одни из самых демократичных цен в Москве. Евгения Качалова, основатель проекта, рассказала нам о том, как меняется структура управления, когда заведение вырастает в сеть, и почему важно знать все о своих сотрудниках.
Евгений Лебедев
Евгений Лебедев руководитель компании ЛЕММА
Евгения Качалова
Евгения Качалова
Евгения, расскажите, что из себя представляет «Винный базар»?
Это сетевой проект, посвященный вину. Он уникальный, потому что каждый новый бар отличается от предыдущего. Мы являемся сетью, у нас единые стандарты, но дизайн, музыка и меню различаются. У каждого бара своя направленность. Сейчас у нас есть 7 баров, в феврале мы запускаем еще 2.
Какие концепции у вас представлены?
У нас есть бар с биодинамическими винами, с танцами, коктейльный бар. Есть антикондитерская, там представлены разные закуски к вину в виде пирожных: эклеры с паштетом, чизкейк с лососем, панкейки с тунцом. Первый бар, на Комсомольском — веселый, залихватский, такой «бар на районе». Когда мы открываем новый проект, то в первую очередь продумываем, чем он будет отличаться от других. В следующем, например, будет секретная комната для дегустаций, вечеринок с музыкой, мы хотим туда пианино поставить.
А чем ваши проекты объединены?
У нас стены из вина, и отсутствуют винные карты. Приходя к нам, вы можете получить рекомендацию кависта. Все сотрудники, которые работают у нас в зале — не просто официанты. Это кависты, которые рекомендуют тебе вино, исходя из твоего запроса. У нас 350-400 позиций, цены написаны прямо на бутылках. Это отличительная черта наших баров. Ну и, естественно, вино по привлекательным ценам.
У вас одни из самых демократичных цен среди винных баров. За счет чего вам это удается?
У нас небольшие помещения, поэтому низкая аренда. Это позволяет нам ставить цены на вино ниже, чем у всех. Кроме того, у нас большая проходимость, на которую и нацелены наши проекты. Это не зависит ото дня.
А, все-таки, почему у вас нет винных карт?
Мы изначально хотели сделать что-то оригинальное. У нас есть стены из вина, каждый гость может подойти к полке, покрутить бутылку в руках, выбрать. Ему всегда помогут кависты. Это наша фишка. И еще у нас нет стандартного набора вин. Мы можем каждый день менять ассортимент в зависимости от того, что мы хотим. Вышло новое вино, и мы его берем. Нам не нужно перепечатывать карты под изменившийся ассортимент, это удобно.
Что еще нового вы привнесли в барную культуру?
Мы одни из первых ввели такое трогательное, атмосферное обслуживание, когда сотрудник зала не просто «подай-принеси», а действительно входит с тобой в контакт, болтает. Эмоциональный сервис, который мы усиленно развиваем в нашей сети. Потом, мы ввели тапас-бар. Во всех наших барах представлены тапасы с различными начинками, а также оливки, маслины и прочее. 5 лет назад мы были одними из первых, кто это сделал.
Сейчас винные бары — это качающий формат. Стала ли жестче конкуренция? Сложнее ли бороться за гостя, чем 5 лет назад?
Винных баров сейчас очень много, вы правы. Но я не сказала бы, что стало сложнее. Мы открываемся, пробуем новые форматы. Последний бар, который мы открыли, был «Винный базар. Танцы». Это когда хочется немножко подвигаться, стоя с бокалом. Сейчас будем музыкальную концепцию открывать. Мы быстро развиваемся, все время делаем что-то новое. Однозначно, конкуренция растет, потому что открывается много всего. Но не забывайте, что и закрывается тоже много.
Обычно фудкост по вину от 30 до 40%. У вас он, наверное, больше?
Да. От 38% и выше.
Чем дороже вино, тем меньше наценка?
Да, именно так.
Винный базар — это ваш первый и единственный проект?
Да. Он организовался 5 лет назад, и первый бар был на Комсомольском. И из этого бара выросла сеть.
Как вы пришли к тому, чтобы открыть ресторан?
Я работала в компании «Виниссимо», развивала сеть винных бутиков. В какой-то момент я решила создать свой проект. У меня уже было помещение и команда, и я пришла к инвестору с предложением. Хоть и не с первого раза, но инвестор нашелся. И предложил концепцию бара. Так мы и сошлись. Мы хотели создать нечто среднее между винным бутиком и баром. Изначально мы были больше винотекой, но потом поняли, что как винный бар гости любят нас больше.
Весь путь вы проходили с этим инвестором?
Да. Но потом он продал свою долю мне и еще одному инвестору. Сейчас у меня есть один основной инвестор на все проекты, и еще есть маленький инвестор на 20%.
Проекты быстро отбивались?
Около двух лет.
В какой момент пришло понимание, что это будет сеть?
Когда мы начинали, о сети я даже не думала. У меня был первый бар, и я сама работала в смене. Так получилось, что когда бар стал популярным, мне предложили расширяться. И это был тяжелый шаг для меня. Мне казалось, что я сейчас со смены уйду, оставлю проект — и все. Проблемы начались на четвертом-пятом барах. Когда у тебя два заведения, это приблизительно одни и те же принципы руководства. Но когда их становится больше, уже включаются сетевые правила, они полностью отличаются, ты должен создавать мощную команду управленцев.
На уровне управляющей компании?
Конечно. Все эти сотрудники очень дорогостоящие. УК отнимает большую часть ФОТа, но это то, без чего сеть существовать не может, потому что держать качество без мощной управляющей компании практически невозможно. Потому что главное в сети — это, конечно же, качество. И еще при масштабировании легко потерять душевность. Но так как у нас сильные управленцы, которые сами по себе являются яркими личностями, благодаря этому нам удается сохранить ламповую обстановку в нашем баре.
В каждом баре есть свой управляющий?
Да. Более того, сейчас у нас появляется такая должность, как территориалы. Это управляющие, у которых несколько проектов в руководстве. Также есть операционный и финансовый директор на все проекты, бухгалтер, технолог. Бренд-шефа нет, на каждом проекте отдельный повар, поэтому везде своя кухня представлена.
УК призвана улучшать бизнес, но по факту она его поедает за счет издержек. Обычно это нивелируется большим количеством объектов. У вас УК сколько объектов может тянуть?
Еще два точно потянет, а дальше будем смотреть. УК действительно отъедает огромную часть. Когда я смотрю на цифры, меня эта сумма даже пугает. Но это необходимо, если ты хочешь держаться на плаву. Я не знаю ни одного проекта, который смог бы выстроить это качественно без сильной УК.
Ваша УК сколько процентов от выручки сети потребляет?
Приблизительно 5-6%.
Как поменялась ваша система управления, когда вы стали расширяться?
В первом баре я сама была управляющей. Когда открылся второй бар, я взяла управляющего на 2 проекта. На третьем баре мы начали искать операционного директора, и на пятом проекте мы его взяли. А совсем недавно еще финансового и территориалов. С каждым новым проектом тебе нужно больше контроля. Еще появился КРО — это контрольно-ревизионный отдел, который следит за качеством, товарным соседством, маркировкой. На них вся кухонная история, кассовая дисциплина — все то, что очень сложно отследить, но важно контролировать.
То есть, в каждом баре есть управляющие, и над ними еще территориал?
Да. Но он у нас не на все точки. Есть проекты с территориалами, а есть только с управляющими.
А операционный директор один на всю сеть?
Да.
И он подчиняется вам?
Да. Он контролирует проект. Тотальный контроль очень важен для любой сети. Задач ты можешь давать сколько угодно, но нужно, чтобы они контролировались. А когда проектов много, это тяжело. Поэтому основная цель операционного директора — проконтролировать, чтобы задачу ввели в реализацию.
Как вы с ним распределяете власть?
Я являюсь идейным двигателем: везде присутствую, но в внутрянку уже не лезу. То есть, я сейчас вдохновитель, лидер и стратег, который выбирает направление.
Сколько времени в неделю вы тратите на свой проект, имея операционного директора?
Сейчас я работаю 5/2 с утра до вечера, и меня семья выгонит, если я буду еще в субботу-воскресенье работать.
Поставить наемного директора и работать 4 часа в неделю пока не получается?
Вообще не знаю, у кого это получается.
Я сам только в книгах читал, но не видел ни у кого.
Я тоже только слышала: настроил все, и сидишь на Бали с планшетом, отслеживаешь показатели. Я, конечно, могу уехать на месяц в отпуск, но раз в год. А так, не больше недели-двух.
И все равно на телефоне?
Нет, и для меня, и для моей команды отпуск — это полное отключение, потому что мне нужны эффективные сотрудники, а не зашоренные. Это правило нашей компании: ни в выходные, ни в отпуск тебя не трогают. Ты максимально разгружаешься головой, восстанавливаешь силы. А если ты уезжаешь и продолжаешь сидеть с компьютером, с планшетом, в группах — это просто смена локации, которая к отдыху никакого отношения не имеет. Поэтому я очень прошу, чтобы люди перезагружались.
У вас это получается? Мне становится тревожно, если я даже день провожу без групп или без связи.
Я вас понимаю, у меня тоже была такая история, когда мне казалось, что я весь контроль отпущу, и приеду к руинам. Я прочла книгу о том, что нужно ослабить хватку, потому что ничего не изменится без тебя за этот месяц. Я научилась доверять своим сотрудникам. Они сильные. И поэтому, когда я уезжаю, я знаю, что все будет так же отлично. Это прям стоическая работа, которую нужно с собой проводить. Если ты этого не сделаешь, твой отпуск не будет отличаться от работы. Самое главное — это уйти от тревоги и максимально разгрузить мозги.
И сейчас прям ни одного чатика, ни звоночка?
Я, конечно, вижу все чаты и все читаю. Но внедряюсь только в том случае, когда ситуация выходит из под контроля. А так просто наблюдаю. Выручка, переписки — все это я вижу, но не участвую.
В одном вашем интервью читал, что вы много знаете о своих сотрудниках и поддерживаете с ними связь. С ростом бизнеса это становится проблемой. Вам удалось сохранить теплые отношения после того, как вы поставили операционного директора?
Я много общаюсь со своими сотрудниками, действительно искренне их люблю, со всеми болтаю и знаю, что у них происходит. Когда появился операционный директор, были некоторые сложности, потому что появился регламент, стала жестче система, многие говорили, что я убиваю душевность, и так далее. Но тем не менее, ни один сотрудник не ушел. Мы вышли из этой ситуации, и сейчас сотрудники понимают, что это действительно было необходимо для того, чтобы удержаться на плаву. Я все равно стараюсь уделять время для бесед, потому что это очень важная часть работы. Как бы банально ни звучало, нужно знать, что происходит в твоем коллективе.
То есть, они могут к вам обратиться не по иерархии, а напрямую?
Да. Мне звонит кто угодно. Я всегда в доступе.
Вы хотели запускать франшизу. Случилось?
Да, мы ее запустили. Уже продали одну в Астану. Направление для меня новое, но у нас появляются просмотры, и главное, что интерес есть все время.
Есть обращения или переговоры на эту тему?
Да. Кто-то думает, кто-то деньги собирает. Люди обращаются, и, понятное дело, что они должны принять решение.
Я заметил, что у вас активно ведутся соцсети. У каждого бара свой аккаунт, контент разный. Кто это создает?
У нас есть PR-директор, которая этим занимается. Но вести 7 аккаунтов очень тяжело. Тем более, у нас еще 2 заведения открывается. Поэтому в 2019 году мы решили объединить наши соцсети. Сейчас мы придумываем разные инструменты, как это грамотно сделать. SMM отдадим на аутсорс-компании, но весь контроль будет осуществляться PR-директором, поэтому я думаю, что ту атмосферу, которая есть сейчас, мы не потеряем.
Сколько процентов вино занимает в выручке?
70%.
Какая еда у вас представлена?
На всех проектах разная. Единственное, что есть общего во всех барах, это тапас-меню на первой странице. Это то, что удобно руками есть. Хамон, сыры, и так далее. Вторая страница зависит от шефа, который работает на проекте.
Вы начинали с нуля, без особого опыта. Какие ошибки были совершены?
Была, например, история, когда мы открывали «Винный базар. Соседи». Изначально мы проектировали его как бар для завтраков. Он находился дверь в дверь с баром на Комсомольском. Мы не продумали концепцию, не просчитали, что завтраки — это не самая эффективная и прибыльная история, и погорели сразу же. Через несколько месяцев стало понятно, что как завтраки мы работать не будем. Мы на этом помещении несколько вариантов пробовали: меняли дизайн, концепт. В итоге пришли к тому, что работает сейчас. Все нормально — вырулили. Это был единственный проект, который шел в минус.
В итоге на какой концепции вы остановились?
Мы решили, что «Винный базар. Соседи» — это тот же «Винный базар». Они находятся рядом, и сейчас это одно заведение, просто там два разных входа, немножко разное меню и атмосфера. Мы решили, что если у нас получается в винном баре хорошо работать, давайте уж добьем эту концепцию. И как только мы ее запустили, сразу же стали зарабатывать.
Что вы можете посоветовать начинающим рестораторам?
Когда у тебя есть цель, и не получается ее достичь каким-то образом, главное цель саму не менять, а менять подход. Это для каждого бизнесмена актуально. К цели можно абсолютно по-разному прийти. И если ты бьешься в одну дверь какое-то время, и не получается — меняй свой подход.
Понравился материал?

Подписывайтесь на нашу рассылку

Заказать звонок