Узнали у самого именитого ресторатора Ростова, как строить живучие проекты. Попутно Вадим рассказал, как прививал вкус городу-миллионеру, обходившемуся свининой и водкой, что делают с залежавшимися брецелями в Германии и в чем сила «Буковски», популярнейшего гастропаба России (по версии Вадима Калинича).  
Евгений Лебедев
Евгений Лебедев руководитель компании ЛЕММА
Вадим Калинич
Вадим Калинич
Вадим, несколько лет назад ты открыл огромный, двухэтажный пивной ресторан «Шнайдер». Ходили слухи, что перед этим тебе пришлось поработать на немецкой пивоварне.
Не на пивоварне, а в ресторане в центре Мюнхена. Пивоварня была раньше на этом месте, но ее разбомбили во время войны. Сейчас ее перенесли.
И кем работал?
Да никем, мы стажировались, перенимали опыт. На пивоварне тоже были, смотрели процесс производства пива.
Ты сколько лет уже в этом бизнесе?
Восемнадцать. В 1999-м я пришел как наемный дизайнер в один проект. Предложил модель фэшн-кафе, и мне дали его полностью реализовать. Оно работало до 2004 года.
Культовое место было.
Можно сказать, заложило основу ростовского ресторанного бизнеса.
Сколько тогда было ресторанов в Ростове?
Да прилично. Но мы были кузницей кадров и технологий, которые потом распространились по всему городу. Первая автоматизация, первая свежая обжарка кофе, первая японская кухня, первая свежая рыба. Первый директ-маркетинг, первая клиентская база и email-рассылка. Первое сезонное меню, первые сомелье, первые кулинарные мероприятия, винные карты, первые прямые отгрузки.

Что такое директ-маркетинг?

Директ-маркетинг (или прямой маркетинг) — комплекс мероприятий, с помощью которых компания выстраивает прямые коммуникации с каждым потребителем своих товаров и услуг.

Коммуникации носят двусторонний характер: важно качественно и своевременно отвечать на предложения и замечания потребителей. Основные средства директ-маркетинга: почта, телефон, печатные материалы.
Термин впервые озвучил Лестер Вундерман в 1967 году, во время выступления в Массачусетском технологическом институте (MIT).

Источник: «Коммерсантъ», e-xecutive.ru.

Ростов уникальный город, здесь много местных проектов, федеральные сети особо не прижились.
Смотря какие проекты. Глобальные сети вроде Макдоналдса и KFC нормально себя чувствуют. А «Япоша», допустим, и в Питере не прижилась. «Якитории» и «Росинтеру» было тяжело выходить на наш рынок, потому что уже хорошо поработал проект «Рис». Помещений мало было для них.
После фэшн-кафе что было такого знакового?
Тот же «Рис» был, с 2007 года. Еще раньше были проекты «Вино и мясо», «Ла Прима», «Осака», «Фрау Мюллер». Да много проектов, что-то продавалось потом, делилось. Много компаний выросло из «Есть и пить» — это результат расхода компаньонов.
В Ростове есть проекты, которые так или иначе не связаны с тобой и твоей управляющей компаний «Есть и пить»?
Ну да, проще назвать, кто со мной не связан: «Сапоре Итальяно», «Вкуснолюбов».
А какие у твоих проектов общие черты? Или все разные?
В первую очередь у всех одинаковое внимание к кухне и продуктам. Для меня профессионализм повара заключается не в умении приготовить из хороших продуктов, а в умении приготовить из любых продуктов. Плюс мы стремимся быть инновационными и всегда выходить с новыми технологиями, которые появляются. Су-вид ли это, или длительное копчение, или свежая обжарка.
Технология су-вид прижилась?
Конечно, всё работает на су-виде. Это возможность использовать альтернативное мясо, хранить продукты, делать заготовки.

Что такое су-вид?
Су-вид (от французского sous-vide, «под вакуумом») — метод приготовления пищи, при котором мясо или овощи помещаются в пластиковый пакет с откачанным воздухом и медленно готовятся при сравнительно низкой и точно контролируемой температуре, обычно в водяной бане. Продукты готовятся равномерно и сохраняют исходный уровень влажности, так получается меньше потерь, чем при варке или жарке. Кроме того, метод позволяет хранить заготовки в вакууме до 15 дней. Первое использование су-вида в ресторане — в 1974 году.

Многие твои проекты пошли по пути тиражирования, как тебе это?
Я сразу понимал, что тот же «Рис» строится под сеть. Признаюсь, оперативное управление сетью мне не очень интересно. Я остаюсь партнером, который занимается стратегией развития, модернизацией. Грубо говоря, директор по развитию, и так в нескольких проектах. Сейчас готовится сетевой проект узбекской кухни, у меня будет такая же роль.
А какой проект для тебя гордость?
Ну, очевидно — самый популярный гастропаб России, «Буковски».
В России?
Да, у него рекордное количество чекинов среди гастропабов страны. И самое большое соотношение постоянных чекинов, то есть большое количество постоянных гостей.
А сейчас что с ним происходит, не падает?
С ним все в порядке. Еще среди любимцев могу назвать упомянутый «Шнайдер», он моложе «Буковски» на 3,5 года. Тоже большой, выношенный, удачный проект. Получивший признание у владельца пивоварни Йорга Шнайдера, пивовара в шестом поколении, и всех менеджеров, которые ведут проект в Германии. Если я с чем-то и ассоциируюсь в Европе и России, то с этими проектами.
За счет чего такая бешеная популярность у «Буковски»? Буквально две-три отличительных вещи.
Сама концепция гастропаба подразумевает постоянную работу с меню. И один из разделов — локальная кухня, работа с местными продуктами. Все, кто приезжает в Ростов и хотят местных специалитетов, но без казачьей темы, идут в «Буковски».
То есть без чарки, без песен…
И шашек. Да, это современное место.
А какие специалитеты?
Отличная донская уха. Фрикадельки из щуки. Слойки с гусиными потрохами. То есть традиции, но на современный лад, такими и должны быть гастропабы.
Если экономически посмотреть на такую кухню — у вас все порядке с себестоимостью?
Фудкост у нас колеблется в районе 26–29%. Конечно, иногда он зашкаливает, когда не успеваем поменять сезонные продукты, когда салат, зелень дорожает. Поэтому стараемся работать с разными типами меню.
А какой у тебя подход к найму людей? Вот у тебя управляющая компания «Есть и пить», там много людей работает?
Не очень много. Все специалисты, которые состоялись, выросли здесь. Мы не берем кадры в готовом виде, это неправильно. То же касается и технологических вопросов. Я привык сам создавать концепцию, а потом под нее создавать технологические процессы и процессы обучения и роста специалиста.
Что тебя больше интересует — обороты, прибыльность, бизнес-показатели или творческая составляющая твоих проектов?
Сейчас больше волнует погружение внутрь процессов. Раньше я активно занимался развитием, организацией процессов. Они созданы и повсюду эксплуатируются. Сегодня я считаю, что система немножко устарела, и я ее полностью перестраиваю. Это касается, введения единой номенклатуры, единых стандартов полуфабрикатов. Это такая централизация, которая позволяет оптимизировать работу, экономить время.
Теперь представь: мы каждый год автоматизируем до 600 ресторанов. 70% из них — новички в ресторанном деле, впервые покупают подобные решения. Что ты им можешь сказать, тем, кто только сейчас открывается? Что упущено чаще всего бывает?
Ну, если они примерно из этой сферы…
Обычно совсем из других сфер. Строители вот вкладываются или человек просто продал квартиру и решил открыть ресторан. Таких большинство.
Тогда, наверное, осознание процессов. Потому что есть много иллюзий, когда смотришь на ресторан со стороны. Люди не понимают, из чего он состоит. Одно дело дома готовить, и совсем другое — для сотен людей, когда это целая система. Надо понимать, что у тебя будет сервисное предприятие, внутри которого фабрика, плюс торговый отдел. Очень часто бэку уделяется мало внимания, и начинаются страдания.
Чему уделяется мало внимания?
Бэку. Я делю ресторан на две части — бэк и фронт. Фронт — это все, что касается сервиса, предложения себя на рынке, продаж, привлечения клиентов. Бэк — это сама кухня, закупка, работа с поставщиками, с остатками, с себестоимостью.
Что касается кухни — ты даешь людям то, что нужно, или ты говоришь, что им нужно?
Второе. Я стараюсь формировать спрос. Возьмем японскую кухню, которая в Ростове появилась в 2002-м году, — мы два года приучали есть сырую рыбу, завернутую в рис. Понятно, что не мы придумали роллы, но конкретно в Ростове мы сформировали спрос. Потом как грибы после дождя начали расти суши-бары.


То же самое можно сказать про стейк-хаусы. Весь город ел свинину, и никто не думал о том, чтобы есть телятину, приготовленную на огне, в сочетании с вином, а не с водкой. Это тоже мы сформировали такой вкус.
А он отбился, этот первый стейк-хаус?
Моментально. Хотя у нас даже вывески «Вино и мясо» не было, по сути дела, это была пустая земля. Чтобы сейчас достигать такого эффекта, нужны совершенно инновационные проекты. Есть уже некая планка с точки зрения того же сервиса. Чтобы на подножку этого поезда заскочить, нужно быть немножко опытным.
У тебя есть провальные проекты?
В основном проекты разваливаются изнутри. Если я что и проваливал, всегда дело было во внутренних взаимоотношениях, внутренних ошибках. Проекты разваливаются, когда раскол между собственниками. Огромное влияние оказывает неправильное распределение ролей, из-за этого неправильно выстроенные взаимоотношения с арендодателями. Отсюда конфликт, потом расторжение договора аренды, потеря помещения. Была такая история у меня.
А как этого избежать?
Больше внимания уделять. Здесь нельзя работать только одним полушарием, нужно весь мозг включать. Следить за внутренними процессами. Очень много проектов разваливается по следующему принципу. Приходит бизнесмен, который хочет вложить деньги в ресторан, и у него сразу неправильная мотивация: «Зачем я буду ходить куда-то есть, лучше буду ходить в свой ресторан».
О да, это распространенная история.
Во-вторых, администратор зала. Этот администратор засиделся где-то и предлагает делать то же самое, только на твоей площадке, за твои деньги. Приняв такого «увлеченного человека», ты получаешь очень плохую историю. Потому что эти специалисты не понимают, как строится работа изнутри, они будут бесполезны. Ты покупаешь не музыку, а трубу от граммофона, как чукча в фильме «Начальник Чукотки».
Ты человек ровный по эмоциям, примерно, как актер Джейсон Стейтем, по крайней мере, когда никого не бьет. Есть то, что тебя огорчает в твоем деле?
Только я сам себя могу огорчать. Когда начинаю искать причины того, что меня раздражает, все так или иначе идет внутрь. Чтобы не расстраиваться, нужно работать с собой.
А что радует, какие достижения?
Меня как раз радуют не достижения, а процесс. Вот я уже не первый раз сказал слово «процесс». Я человек процесса, пришел к тому, что получаю радость от процесса. Я чувствую, как нейроны перетекают, когда создаю концепцию, представляю себе оболочку ресторана с предметами, интерьер, экстерьер, с объемами, даже в цвете. Иногда даже запах ощущается.
Давай вернемся к твоей стажировке в Германии. Вот ты посмотрел на их процессы изнутри, что вынес? Мы отстаем или уже вырвались вперед?
Нет, мы далеко позади.
Просто я последнее время слышу, что это миф, что мы отстающие. Что качество сервиса у нас уже чуть ли не выше, чем в Европе.
Так я не про сервис. Я про учет и отношение к продуктам, к себестоимости. Всё, что мы забираем в канализацию, там живет несколько жизней.
Сейчас я должен сделать удивленные глаза. Поясни, пожалуйста.
Например, заготовка. С четырех утра ресторан начинает работать, приезжают продукты. Никто там не хранит картофель в мешках, это же дорогие квадратные метры, очистки, усушка 30 процентов. Картофель приезжает в вакууме, почищенный, скорее всего, залитый какой-то кислотой, чтобы не окислялся. На такие издержки в России не обращают внимания.

Или маринад, в котором мариновали телятину. Он выливается не в канализацию, а в следующий соус. Бульоны тоже можно варить из того, что у нас бы выбросили. Или вот рульку сняли с пароконвектомата, и весь жир с шкварками не в канализацию, а тоже в соус. Если в течение дня не продали брецели, ими не голубей кормят, их замешивают в багет. Если багет не продали, его перемалывают в крошку и делают хлебный кнодель.
Какие рациональные ребята.
Это не только в Германии. Мой друг Филипп работает в Израиле. Он говорит, что на кулинарном курсе во время экзамена выворачивали мусорное ведро, и если находили то, что можно было использовать, снижали балл. А у нас половина продуктов летит в ведро.
А это вообще с экономической целью делается?
Ну конечно, это же капиталистические страны.
Но это не микропроцент экономии? Какой там фудкост, 25–35%, как у нас?
Примерно такой же, плюс высокая аренда. Выживают те, у кого помещения в собственности или они обладают какой-то собственной технологией, или собственным производством. Устричной фермой или пивным заводом, например. Такое производство сильно поддерживает.
Или когда особые отношения с производителями, как у «Фарша» с «Мираторгом». У тебя есть такие отношения?
Пока нет. Но собственная дистрибьюция пивная позволяет чувствовать себя увереннее. Мы фактически здесь монополисты среди ресторанов, специализирующихся на импортном пиве.
Вадим, тебе этот бизнес не надоел? Все-таки восемнадцать лет.
Да нет, еще много проектов в разработке.
Мы выяснили, что ресторанный проект может провалиться, если владелец не понимает внутренних процессов, видит только внешнюю оболочку и не погружается в детали. Важны технологии приготовления блюд, продукты, из которых готовит кухня, меню, которое работает в заведении. Но прежде, важно соответствовать выбранной финансовой модели: если у вас высокая арендная плата, то вы выйти в плюс нужно за счет другого куска пирога.

Насколько верно составлена финансовая модель вашего предприятия? Наш подарок на сегодня - аудит финансовой модели. А тайный пароль для получения подарка -
"выживший".
Понравился материал?

Подписывайтесь на нашу рассылку

Заказать звонок