Ирина Ходзинская — автор необычной для России концепции: пять разных, не сетевых ресторанов с одинаковым названием «Простые вещи». Выяснили, как контролировать такой бизнес, даже живя во Франции, и какую ломку надо перенести, чтобы доверить родные заведения наемным управляющим.
Евгений Лебедев
Евгений Лебедев руководитель компании ЛЕММА
Ирина Ходзинская
Ирина Ходзинская
Ирина, когда началась ваша ресторанная история?
История началась достаточно давно, 12 лет назад. Тогда я не имела вообще никакого представления о ресторанном бизнесе. Занималась очень скучным делом, была финансовым директором на заводе по производству фанеры. Но я всегда хотела ресторан и 12 лет назад решила, что надо дальше не хотеть, а делать.
Тяжело дался переход из такой сферы, это же принципиально другое?
Вся история заключается в том, что я никогда не хотела быть финансовым директором, никогда не хотела заниматься финансами. Это было такое сугубо прагматичное решение, принятое в момент поступления в институт.
Востребованная вроде как специальность.
Такие специальности стали востребованными чуть-чуть позже. Но было понятно — если тебе хочется зарабатывать не только на хлеб с маслом, а желательно с икрой, то нужно выбирать профессию, которая позволит это сделать. И когда мне было 18 лет, я очень трезво это оценила и пошла заниматься совсем не тем, чем хотелось заниматься.

Дальше все было ясно и понятно: очень четко выстроенная карьера в области финансов, как на ладони. Было понятно, как она будет развиваться через 5 лет, через 10 и через 15. Но была одна большая проблема — мне это не нравилось.
Наверное, должны были в большую четверку идти.
Я в большую четверку изначально не пошла, потому что на тот момент показалось, что темпы роста внутренних компетенций немножко не соответствуют тому, чего бы я хотела получить в этой жизни. То есть я сразу ушла в реальный сектор экономики, в корпоративных финансах никогда не работала.
И как произошел момент перехода в рестораторы, какие факторы совпали? Обычно много факторов бывает.
Фактор номер один — это то, что я в осознанном возрасте всегда хотела именно ресторан. То есть это не была история про то, что я хочу перестать работать на дядю. Это не была история про «давайте сделаем что-нибудь свое». Я всегда четко знала, что хочу ресторан. Но когда тебе 27 лет и ты занимаешь такой высокий пост, очень сложно принять моральное решение. По большому счету ты рискуешь практически всем, всеми деньгами, которые заработал к этому моменту.
Вы сами аккумулировали деньги?
Да, это были накопленные средства. Плюс часть кредитных денег, но это были мои кредитные ресурсы.
То есть не пришли с идеей к инвестору, и он дал вам денег?
Нет-нет-нет.
Это была такая ставка, как будто пришел в казино и все поставил?
Ну, это была очень осознанная ставка, потому что я прекрасно понимала, что, если ничего не получится и мне придется вернуться, то я потеряю в зарплате. Вернулась бы с понижением, на другие деньги на других условиях. Я посчитала, сколько я минимум буду зарабатывать после возвращения, исходя из этого посчитала, какую часть кредитных средств я могу привлечь, чтобы могла отдать эти деньги. Финансовое образование, знаете, никуда не денешь.
Тогда у вас, наверное, был какой-то план цифирный, когда вы открывали первый ресторан.
Ну конечно. Мне нужно было понять, какая точка безубыточности. Понять тот ноль, в который нужно выйти просто — не для того, чтобы инвестиции вернуть, не для того, чтобы зарабатывать. И когда я получила эту цифру, я поняла, что ради нее можно рискнуть. Она была достаточно низкая.
Быстро получилось добежать до той цифры?
Первый ресторан, на Конюшковской, вышел в плюс в первый месяц работы, за 10 месяцев мы полностью окупились. Просто это же крошечное место, 85 квадратных метров. Это 38 посадочных мест. Это весь ремонт, сделанный собственными руками. Я красила барную стоечку, красила двери, и швец, и жнец и на дуде игрец.
Это и есть перелом мышления, потому что финансовый директор…
Ну естественно, конечно. Финансовый директор этого не делает. А тут ты делаешь абсолютно все, влезаешь в каждый процесс. Ты просто год живешь в ресторане, потом открываешь его.
Команды не было изначально?
Нет, конечно. У меня была партнерша. Мы первый ресторан открывали вдвоем, вернее, мы познакомились на моменте открытия ресторана. То есть деньги были вложены мои, а бизнес был партнерский.
То есть партнер вложился работой. Это человек из ресторанной индустрии?
Из ресторанной, но это человек, который всю жизнь был наемным сотрудником, у которого никогда не было своего собственного ресторана. Зато так же, как у меня, горели глаза. Еще нам помогали все друзья, знакомые и незнакомые люди. Когда они все это видели — эту вовлеченность, этот бешеный энтузиазм, помноженный на какую-то дичайшую работоспособность — приходили и помогали. Я совершенно не рисуюсь, это действительно так было.

Мы не спали месяцами просто. Ты же за этот промежуток времени должен выучить дикое количество всего, ты же вообще ничего не знаешь. И мало того, что параллельно учишься — ты параллельно учишь людей, которые рядом с тобой. Ты ошибаешься, исправляешься, это такой абсолютно непрекращающийся процесс. Какое-то совершенно чудесное время: да, не спали, не ели, не отдыхали, но был такой драйв, такой энтузиазм, который компенсировал абсолютно все. Когда тебе чего-то очень хочется, ты готов вкладываться, готов пахать 24 часа в сутки и 7 дней в неделю, без выходных и праздников.
Так и было первый год, да?
Конечно: жить на работе, спать на работе, есть на работе. Ты это работой даже не называешь, я работой «Простые вещи» начала называть, не знаю, лет пять назад. А до этого я всем говорила: товарищи, у меня совершенно чудесным образом есть хобби, которое приносит мне еще и доход.
Когда ресторан отбился, был такой момент осознания: «О, я отбила этот ресторан»?
Ну естественно, конечно. И отмечание было, все было. Как это может незаметно пройти, когда ты рискнул всем, вложился, у тебя все получилось, именно так, как хочется. Хотя понятно стало, что все получится, к середине второго месяца.
До открытия первого заведения было понятно, что потом еще несколько откроется?
Даже никаких мыслей не было по этому поводу. Была мысль, что нужен ресторан. Точка. Вот есть бизнес-план, есть бизнес-модель, есть вот такие расчеты. Цифры, которые получаются на выходе при пессимистичном прогнозе, цифры, которые получаются при оптимистичном прогнозе, что делаем при пессимистичном, что делаем при оптимистичном, все.
А когда стало понятно, что пора открывать второй?
Когда первый окупился. Не то что стало понятно — захотелось просто. Я все время говорю, что это не механически выстроенная модель бизнеса, ты идешь не от цифр, а от эмоций. Это всегда была история про то, что я хочу. Мне должно захотеться открыть следующий ресторан, и я должна в этот момент чувствовать в себе внутренний потенциал для открытия. Просто еще первый ресторан был совсем крошечным, чуть-чуть не хватало масштаба, места, где развернуться.
Сколько их сейчас? Были закрытия?
Их пять, закрытий не было. Это разноформатные заведения.
По сути, у них общее то, что они связаны с вами?
Они связаны тем, что винотеки. Это всегда история про вино.
Насколько я знаю, вы сейчас в операционке не участвуете. Как этот переход происходил?
Сложно происходил. Он начался, когда ресторанов было два и окончательно завершился, когда ресторанов стало три. Потому что… Что происходит, когда у тебя один ресторан? Ты в нем живешь. Я могла с точностью до миллиметра сказать, почему вот это конкретное яблоко лежит на вот этом конкретном месте…
Управляющего не было тогда наемного?
Какие управляющие, вы о чем. Никого не было, ни управляющего, ни шеф-повара, вообще никого. Ты сам занимался абсолютно всем, и ты не то что на кончиках пальцев ресторан чувствуешь — ты управлять можешь с закрытыми глазами, во сне. А потом появляется второй ресторан, и ты раздваиваешься, пытаешься увеличить свой рабочий день. Тебе нужно сбегать туда, сюда. На каком-то моменте ты просто понимаешь, что ты бегаешь в два раза больше, а эффективность твоя упала не на 50 %, она упала на 70 %. Потому что ты и там ничего, и тут на самом деле ничего не сделал. Ты не видишь цифр, не можешь анализировать информацию, не можешь управлять процессами, если в этом процессе сам физически не участвуешь. А ты не можешь физически участвовать во всех процессах в двух ресторанах одновременно.
А партнер?
Мы открыли второй ресторан тоже вместе с партнершей. И на этом моменте мы разошлись.
Она вышла из бизнеса?
Да, она продала свою долю… И на этом моменте ты вспоминаешь, что ты, в принципе, еще полтора года назад работала финансовым директором. Ты очень неплохо знаешь про бизнес-процессы, какие должны быть циферки в каких местах, чтобы в нужное время получить нужную информацию, на основании которой делать какие-то выводы.

Понимаете, мне в-первую очередь тяжело морально было отпустить это, передать другому. Был страх, что не справится никто. Если не сделаю я, то не сделает никто, а если сделают, то будет еще хуже, переделывать придется. И непонятно, какие будут последствия. Поэтому первоначально, конечно, такая ломка была моральная.
Когда вы преодолели это, возникло решение нанять сразу двух управляющих?
Конечно. Мы ровно на том моменте поняли, что это не должно быть общим, единым бизнесом. Каждый ресторан — это отдельная, обособленная история со своей отдельной концепцией, отдельной программой, отдельным абсолютно всем. И с отдельным управляющим, безусловно. Но пока ресторанов было три, я все-таки в какой-то мере выполняла функцию управляющего партнера. Я все равно контролировала абсолютно все процессы, просто контролировала их через управляющих. Через их систему отчетности, выстроенную внутреннюю иерархию.
Эти управляющие в каждом ресторане, они кому подчиняются?
Они никому не подчиняются, это самостоятельные единицы. Каждый в своем ресторане.
Но нанимаете вы их? Цели им вы ставите?
Да, это единственная позиция, за которой я слежу. Все остальное происходит внутри ресторана и полностью подчинено тому, кто этим рестораном управляет.
То есть какой-то управляющей компании нет, децентрализованная схема?
Ничего нет, это пять разных проектов, пять разных бизнесов. Никакими горизонтальными связями между собой не соединены.
И общей финансовой части нет, бухгалтерии?
Нет, везде свое. У нас просто на аутсорсе это все. Мы нанимаем стороннюю организацию для ведения бухгалтерского учета, управленческого учета. На месте есть только бухгалтер-калькулятор.
Интересный подход. А возможно с таким подходом иметь десять ресторанов?
Можно, безусловно. Вся история заключается в том, что рестораны разные, это не сеть в чистом виде. У каждого проекта своя концепция, свой дизайн, история. Если ты строишь сеть, то, естественно, невозможно каждым рестораном управлять отдельно, потому что все должно быть под одну гребенку, одинаково.
Просто есть же примеры, когда создаются холдинги, состоящие из разных форматов. Те же рестораны Новикова. Они разного формата, но все равно там есть какая-то объединяющая сущность.
Не знаю, есть ли какая-то объединяющая сущность. Я в этом совершенно не уверена. Насколько я знаю, там энное количество лет назад каждый ресторан был абсолютно самостоятельной единицей, управляющий которой раз в месяц приходил к Новикову и говорил: «Здравствуйте, у нас вот так». Все.
Хорошо, десять таких разных ресторанов возможно вести без централизации. А когда она потребуется — когда будет 15 ресторанов?
Ну где-то в районе этой цифры, наверное.
Как часто вы встречаетесь с каждым управляющим, обсуждаете цифры?
Раз в месяц. Просто я смотрю достаточно большой объем цифр, фактически на протяжении всего месяца. Первого числа я смотрю одни цифры, пятого числа другие цифры и так далее. У меня есть отчетные даты, когда мне присылают цифры из разных подразделений, касающиеся совершенно разных вещей. Это все прописано.
А вот что за цифры?
Очень большое количество внутренних отчетов, касающихся себестоимости, наценок, отработанных часов, зарплат. У нас есть большая история, связанная с качеством сервиса, с отчетами менеджера. Есть отчеты, которые присылаются не в цифирном виде, а в текстовом.
Вы придумали эту систему?
Да. Вся эта вещь позволила перестать заниматься оперативным управлением. Я, например, прошлый год прожила во Франции.
Приходилось увольнять управляющих?
Да, конечно.
Тоже по цифрам?
Конечно. Я какие-то глобальные совещания провожу раз в месяц, обычно вживую, но вот весь прошлый год — по скайпу.
Получается, в этой модели от управляющих достаточно много зависит.
Они полностью отвечают за финансовый результат.
Вы по каким личностным характеристикам их выбираете? Как делаете так, чтобы они принимали ответственность за результат?
Что значит, как вы делаете? Ты никак этого не сделаешь — принимаешь человека на работу, выстраиваешь ему систему мотивации, говоришь: у тебя будет такая зарплата и такая вот мотивация.
Она зависит от чистой прибыли?
Она зависит, но не везде. У кого-то выведена прибыль, у кого-то другие критерии, но в основном это так или иначе привязано к прибыли. А дальше ты говоришь, человеку, что есть три условных градации. Середина, когда ты ничего плохо не сделал, но и ничего хорошего, получил свою зарплату и работаешь дальше. Есть история, когда ты упал и тебя просто увольняют. И есть история, когда ты зарабатываешь больше, чем оклад. Вот и все. А дальше говоришь, что мне не нужен человек, который будет зарабатывать оклад. Мне это неинтересно, я хочу, чтобы вы зарабатывали.
Централизованного маркетинга тоже нет?
У нас просто немножечко другой подход. Управляющий должен сделать так, чтобы человек, придя один раз, возвращался и возвращался к нам. И чтобы другим рассказывал. Маркетингом или пиаром назовите это, как угодно. А наша задача заключается в том, чтобы человека в первый раз в ресторан привести. Поэтому в каждом из ресторанов мы делаем очень много вещей, которые не делает больше никто. Где-то это поп-ап бары.
Это что?
Ну вот, например, в «Простых вещах New Vintage» летом сделали первый в России бар розовых вин. Это отдельно стоящий особняк с большим двором, с летней площадкой. И, собственно, на четыре летних месяца на веранде открылся отдельный проект — поп-ап бар розовых вин Pink Summer. Об этом проекте говорило пол-Москвы.
Бар был без кухни?
Там было отдельное меню. Готовилась всё на общей кухне, но это был отдельный формат, отдельная винная карта. У нас в карте было 40 розовых вин, из них большая часть по бокалам. Такого не делал вообще никто и никогда. Сколько обычно в ресторане красных вин? Штук 20. Белых поменьше, розовых — одно-два максимум. А розовые вина любят все.
Девушки любят, да.
Я вам хочу сказать, что опыт Pink Summer показал, что мужчины любят розовое ничуть не меньше. Просто им никогда мысли в голову не приходило его попробовать. Поэтому, когда мне человек говорит, что не любит розовое вино, я говорю: слушай, давай обсудим. Розовое вино ведь может быть абсолютно разным, бывает, в нём еле-еле такая розовинка, бывает рубинового цвета.
То есть это такое автопродвижение — делать то, что привлечет людей.
Желательно делать то, что до тебя не делал никто. Мы винные фестивали устраиваем, приглашаем людей готовить. Мы открыли первый в Москве бар, в котором все коктейли сделаны на основе игристого или шампанского — для мальчиков, для девочек, для утра, для вечера, крепкие, горькие, солёные.

Это история про драйв. Я не занимаюсь оперативным управлением, я занимаюсь этими вот вещами. Мне нравится делать что-то новое, что-то придумывать, менять что-то в городе так, чтобы в нём становилось жить еще прекраснее и замечательнее. И вообще я очень люблю Москву.
Но и Франция вам нравится, я так понял. Не думали там открыть ресторан?
Нет. Во-первых, там надо жить, а я, прожив год, всё-таки поняла, что окончательно уехать не готова. Этот год был экспериментом. Я очень давно хожу и говорю: я хочу уехать жить во Францию, я хочу уехать жить во Францию. И на каком-то моменте я поняла, что, если не попробую, так и буду хотеть дальше. Мы прожили год прекрасно, всё круто: климат, еда. Но я не могу без Москвы, у них мне не хватает драйва, этой скорости. Поэтому я и вернулась.
С такой структурой управления, наверное, у вас много свободного времени.
Нет, я же слежу за цифрами постоянно. То есть я не могу сказать, что у меня мало свободного времени, но и сказать, что его вагон и маленькая тележка — не совсем правильно.
Я к чему спросил. Может, вам захотелось в свободное время делать еще какой-то проект, не обязательно ресторанный.
Мы постоянно чего-то придумываем как бы внутри существующих проектов. Однозначно мы будем открывать ещё рестораны, никто не говорит, что кто-то поставил точку. Мне очень нравится то, чем я занимаюсь и мне хочется заниматься этим же и дальше.
Вы делитесь своим опытом, читаете курс какой-нибудь?
Сейчас я буду читать про управление ресторанами в сложных локациях. По большому счёту это как раз история про то, что есть стандартные методы привлечения, а есть то, что делаем мы: фестивали, поп-ап проекты, в одном из ресторанов у нас винная школа. Масса всяких разных способов, которые позволяют добиваться результатов.
Ту же винную школу тоже надо продвинуть. Как сделать, чтобы про нее узнали?
Она родилась из потребности людей. Мы запустили изначально всего один курс базовый: что вино из себя представляет. И на него собрали людей, которые уже ходили в ресторан. Официанты ходили, рассказывали, что у нас открывается винная школа, мы там будем делать так-то и так-то. Когда человек приходил в ресторан и говорил, что не знает, какое вино заказать, мы говорили: о, вам туда. А дальше она сама себя начала продавать. Мы не собирались идти дальше базового курса, мы пытались закрыть потребность в базовой информации у людей. Просто выяснилось, что людям настолько интересно, что эта винная школа превратилась практически в отдельный самостоятельный проект.
Она существует до сих пор?
Да, там сейчас идет одновременно пять курсов, они постоянно меняются.
В самом начале у вас были такие ошибки, что аж страшно вспомнить? Или, наоборот, смешные.
Смешная была. Когда открывали самый первый ресторан, к нам пришла СЭС, ещё на стадии строительства. Они говорят: вот всё хорошо, но в этом месте должна стоять стеночка. Это сейчас у нас уведомительный характер, а тогда был разрешительный. Ну отлично, мы вообще не надеялись такой малой кровью отделаться, сейчас стеночку организуем. Построили стеночку, приходят пожарные, говорят: все отлично, но вот в этом конкретном месте стеночки ни при каком раскладе быть не может. Ну вот и все.
Какой у вас любимый ресторан, может быть, не в России?
Всегда — свой последний.
А если не из своих?
У меня нет любимых, я за разнообразие. Я очень люблю ходить в новые места, смотреть, что происходит. Столько всего разного интересного происходит, должен быть вагон времени, чтобы постоянно ходить в одно и тоже место — всё время идёшь в разные. Вот свои рестораны — это базовая постоянная, я там часто бываю. А так я крайне редко два раза в одно место хожу.
Понравился материал?

Подписывайтесь на нашу рассылку

Заказать звонок