Совладелец ижевского ресторанного холдинга Welcome Group — о любви к сотрудникам, отказе от инвесторов, делегировании «операционки» ради путешествий и тотальной оцифровке бизнеса.
Евгений Лебедев
Евгений Лебедев руководитель компании ЛЕММА
Максим Коновалов
Максим Коновалов
Слышал, что у вас самая большая доля на ресторанном рынке Ижевска. Какая именно доля и как ее посчитали?
Наша доля — около 10%. Мы где-то раз в полгода запрашиваем данные у местного Росстата — какую сумму потратили жители на еду вне дома. Сопоставляем со своими оборотами, и получается где-то на уровне 10%. Но в официальные данные входят, как я понимаю, и корпоративное питание, и ведомственные столовые, и все что угодно.
Есть же заведения, где чеки в принципе не пробивают, официальные данные неточные…
Да, я о том и говорю. Эта цифра весьма условная.
Она не является целью.
Абсолютно. Наша задача — прибыль получать, а не долю ранка занимать. Это очевидно.
Сколько всего ресторанов у вас?
33 ресторана, есть единичные, есть сетевые. 10 семейных ресторанов «Мама Пицца», 5 бургерных, даже клуб и боулинг есть. Где-то высокий чек, где-то низкий. Франшиз нет, все собственное.
Какое заведение было первым?
Первое заведение было как раз «франшизное» — «Баскин Роббинс», 15 лет назад открывали. И я тогда понял, что мне франшиза не нравится.
Почему?
Да все очень странно получилось. Качественная франшиза — это когда тебе реально помогают на ноги встать. А там было все по принципу «вот вам продукт, идите продавайте, долбитесь». Хотя до продажи франшизы тебя облизывают, конечно.
Welcome Group объединяет все 33 ресторана?
Это название управляющей компании. У нас, например, общая система лояльности внутри холдинга, под этим брендом она работает.
Если смотреть показатели год к году, как заведения себя чувствуют?
По разным концепциям разная ситуация. Разночековые заведения позволяют неплохо себя чувствовать, потому что одни концепции вытягивают ситуацию, когда другие идут вниз.
Если лайк фо лайк смотреть — выросли?
По этому показателю процентов на пять выросли.
А среди концепций кто вырос выше других?
Бургерные, прирост порядка 20%.
Когда вы поняли, что пора создавать управляющую компанию? Когда было пять, десять ресторанов?
Управляющая компания работает уже 10 лет, мы изначально шли на ее создание. Она появилась, когда было четыре или пять заведений. Хотя я лично знаю сеть из 12 ресторанов в Екатеринбурге, и там нет УК. Это вопрос экономии. С одной стороны, это затраты, с другой — получение дополнительных доходов за счет централизации закупа, каких-то решений.
Я знаю примеры, когда УК создавалась с целью экономии, но потом она пожирала сеть. Сколько вы тратите на УК?
Около 5% затрат.
Ну это нормально.
У меня с самого начала есть убеждение: начинаешь бизнес — первым делом займись учетом. Был период, когда доходило до 7,5%, я понимал, что это много. Начинаешь целенаправленно работать, снижать затраты. Где-то за счет увеличения оборота затраты на УК снижаются.
Можно подробнее про структуру управления. Управляющие ресторанов, они за пределами УК? Кому они подчиняются?
Да, управляющие за пределами УК. Они подчиняются двум операционным директорам, отвечающим за сетевые проекты и штучные. Принципы управления там отличаются, поэтому их два. Формально они входят в УК, но все заведения подчиняются им. В сетевых форматах даже территориальный управляющий есть, потому что там полтора десятка заведений.
То есть звено между операционным директором и управляющим?
Да.
Он тоже в УК работает?
Формально — да, тут уже условный учет. У нас весьма условное разделение, кто управляющий, кто нет. Мы сейчас работаем над проблемой, как сделать так, чтобы управляющий заведением не чувствовал себя за бортом вопросов, и в то же время, чтобы управляющие компанией относились к нему как к помощнику. Такое разделение на «вы там в офисе» и «вы там в полях», скажем так, периодически случается. Это нужно держать под контролем, потому что иначе такой срач может начаться между людьми.
Особенно когда УК мешает работать, бывает же такое.
Бывает такое, что мы, например, говорим: у нас централизация закупок. А управляющий думает: зачем заморачиваться, сбегаю в магазин, если что. В таких случаях конфликты случаются.
Какие показатели и как часто вы лично контролируете?
На самом деле четыре показателя: выручку, прибыль, количество гостей и средний чек. Выручку смотрю еженедельно, идем по плану или нет. Прибыль — раз в месяц, фудкост — два-три раза в месяц. На ежедневной основе показатели не контролирую, фанатизма нет. Операционные директора контролируют это гораздо тщательнее, это вопрос доверия. Текущей операционкой я года два не занимаюсь.
Эти директора выросли в холдинге?
Они оба изнутри. Одна из них пришла бухгалтером, потом стала директором заведения, потом директором по производству, потом операционным директором. Другая сначала была менеджером, помогала прорабатывать концерты, дискотеки, потом тоже директором заведения стала и так далее. Для нашей индустрии людей-то не готовят. Был опыт, когда мы пару раз брали на руководящие должности людей со стороны — не получилось. Поэтому сейчас получается так, что все, что связано с операционкой, изнутри идет.
Из вашего холдинга переманивают сотрудников?
Бывает. А бывает, что люди уходят и собственное заведение открывают. Пошел процесс уже такой. Несколько лет назад бар-менеджер ушел, нашел инвестора, сейчас у них уже четыре заведения: бар, гастропаб, модные коктейли, мясная лавка: мясо купил, тут же пожарили. Там шесть человек работает, причем все — наши бывшие бармены.

Или вот парень, работал у нас территориальным менеджером, нам нечего было ему предложить, объективно все верхние должности были заняты. И ему предложили возглавить сеть из пяти пивных ресторанов. Я философски к такому отношусь, хотя, конечно, иногда думаешь: а что я сделал не так.
А бывает, что возвращаются? Разрешаете?
Раньше я жестко к этому относился, типа «уходя — уходи». А потом стали брать, это даже с точки зрения пиара хорошо. Мы говорим в таких случаях: погулял-погулял и вернулся. Тем более что у нас не самые высокие зарплаты на рынке. То есть мы их держим на уровне рынка, потому что большие и как раз формируем этот рынок. Но у нас куча других выгод, которые люди не сразу осознают.
Какого рода?
До сих пор, я знаю, есть заведения, где зарплату могут задерживать, а у нас за 15 лет такого в принципе ни разу не было. Потом — обучение, карьерный рост. У нас в компании куча мотивационно-социальных программ есть. Девушкам при уходе в декрет мы честно платим все, что положено. А у большинства как? Забеременела — вот тебе 10 тысяч, позвони через 1,5 года, мы снова тебя на работу возьмем. Из таких маленьких вещей складывается тот факт, что у нас работать комфортно.
Как принято говорить, у вас сильный HR-бренд.
Да. Люди, конечно, должны быть на первом месте. Иногда на семинарах рестораторы жалуются: «У меня сотрудники п*****(воруют), работать не хотят», и человеку хочется сказать: «Ты в зеркало на себя посмотри, ты же гопник, ты людей ненавидишь в принципе, вот у тебя и п*****».

Года два назад я ездил в Лондон на стажировку к Зельману. Он крутейший, конечно. Была группа из восьми человек, и одна женщина спрашивает: «Как бороться с воровством?» Зельман отвечает: «Вы получите ответ на свой вопрос». И философствует, говорит, что людей надо любить. На второй день она напомнила про свой вопрос, а Зельман: «Подождите, дойдем до этого» и опять про то, что людей надо любить. На третий день он объяснил. Первое что нужно понять — что ты не так сделал. Люди зачастую воруют, потому что учет не налажен. Или потому, что руководство относится к людям по-скотски, а они потом себе компенсируют это.

Есть, конечно, и вопрос отбора. У нас тоже воруют, и мы увольняем. Иногда по человеку сразу видно, что он собирается делать. Мы таких одно время брали, потому что нужно было срочно затыкать дырки в штате. Но есть второй вариант — сжать зубы, перераспределить людей и потом найти того, кто лучше всех подходит. Сейчас мы людей даже по концепциям подбираем.
Это как?
Прописываем портреты. В бургерных — молодые ребята в клетчатых рубашках, там свойское общение. Мы свойского парня в семейное кафе не поставим, он там будет диссонировать мощно. И наоборот, девушку, которая с детьми умеет классно общаться, мы не поставим в стейк-хаус. Потому что разные аудитории. Задача HR — найти нужного человека и поставить его в нужное место, не размениваясь на эти компромиссы.
Не считали, какая у вас текучка?
72% в год. Это данные с мая 2017-го по апрель этого года, у нас скользящий график.
Полтора года примерно. Это с учетом новичков?
Это с момента трудоустройства. До трудоустройства он считается стажером, в среднем две недели на стажировке. Мне тема учета всех показателей почему нравится…
Видно, куда фокусироваться.
Да! Декомпозицию делаешь, и все. Когда у нас общая текучка 72%, начинаем разбираться, почему столько. Одна из версий, которую мы проверили, и она подтвердилась, — люди сливаются в первые три месяца, потому что тяжело. На начальном этапе никто не поддержал или что-то непонятно было, а им не объяснили. Тогда у нас появилась программа поддержки «трехмесячников».

Дальше оказалось, что по стажерам у нас текучка 50% в течение двух недель. То есть после собеседования мы двоих отправляем на точку, и один из них сливается. Чл еловеку не объяснили, что его ждет. Это раз. Второе — в некоторых случаях стажера менеджеры не подхватили или в неправильное заведение отправили. Надо было в семейное кафе послать, а послали в движуху. Сейчас словили такую ситуацию: в очень проходном сетевом заведении 8 из 10 стажеров сливаются. Люди, когда приходят туда, думают: да мы же здесь умрем. В итоге решили стажеров посылать в другую точку.
Вы сказали про один из ваших плюсов — обучение. Для руководящих сотрудников оно проходит в основном на практике, как у стажеров?
У нас внутри компании есть университет. Главная задача — учить умению оцифровки, анализу и декомпозиции. Я сам читаю лекции. Наши директора — из МЧС, врачи, технари. Ни одного директора, который бы закончил какое-то профильное ПТУ.
Тяжелый вопрос про делегирование полномочий. Вот операционку вы скинули на директоров…
Да, но у меня есть проблема. Если меня совсем отпустить — я полезу во всякие мелкие вопросы. Я понимаю, что это неэффективно с точки зрения моего времени, плюс оказываю недоверие тому же операционному директору. Если я приду и стану что-то решать за них, они станут исполнителями. Так не должно быть. Поэтому для меня всегда главное — самоконтроль.

Бывают ситуации, когда после совещания ты сидишь и думаешь: «Блин, почему из часа совещания полчаса говорил я?» В следующий раз берешь над собой контроль, вцепишься ногтями в стол, чтобы лишнего не сказать.
Непросто дается делегирование.
Я всегда видел себя владельцем бизнеса, который не приходит раз в месяц за деньгами, а работает. Но в то же время я очень люблю путешествовать, и поэтому нужно, чтобы без меня это все крутилось. Я для себя четко понял: если не буду делегировать, не буду давать возможность людям работать, придется все делать самому, а на путешествиях можно поставить крест.

Знаю руководителей, которые в поездке сидят на трех телефонах, как рабы на галерах. У меня телефон не звонит практически. Меня подключают, когда очень-очень серьезная проблема. Если самому приспичит — всегда могу подключиться в нашу систему с ноутбука и посмотреть.
Холдинг развивается за свои деньги или привлекаете инвесторов?
Никаких инвесторов. У нас и кредитов-то нет — вкладываем исключительно свои деньги. Может, это затормаживает наше развитие, но после кризисов, когда кредиты в 3–4 раза дорожали, как-то не хочется их брать. Если ставка стабилизируется на низком уровне, возможно, будем рассматривать. Но пока потребности в деньгах нет.
Понравился материал?

Подписывайтесь на нашу рассылку

Заказать звонок