Вице-президент сети пивных ресторанов «Кружка» Галина Костив рассказала ЛЕММЕ, как апгрейдить меню, чтобы выжить, почему в стране падает потребление пива и как повлиял на сеть закон о курении.
Евгений Лебедев
Евгений Лебедев руководитель компании ЛЕММА
Галина Костив
Галина Костив
Галина, в 2014 году на мероприятии, вы говорили о том, что ваша сетка переживает трудные времена. Что сейчас из себя представляет ваш проект?
К 2014 году у нас был 51 ресторан, сейчас их осталось 30. Тряхнуло нас тогда с запретом курения, но это одна из причин. Вторая причина была в том, что на каком-то этапе мы остановились в развитии. У нас было базовое меню, которое не менялось на протяжении долгих лет. В какой-то момент мы внимательно посмотрели наше меню, и поняли, что людям это все уже надоело.
Меню у вас было совсем короткое, верно?
Да, меню было очень компактное. Когда мы открывались в 2002 году, у нас рестораны все наполнялись сразу. Задумываться, что мы вообще продаем, не нужно было, качали и так.
Из 50 ресторанов все были прибыльными?
Нет, конечно. Не бывает такого, что у вас сеть из 50 ресторанов, и все прибыльные. Есть дополнительные доходы от компаний поставщиков. И если доля доходов на ресторан покрывает его убытки — то все ок. В какой-то момент мы начали смотреть на прямые убытки от деятельности ресторана.
Бюджет от поставщиков считается в доходы каждого ресторана?
Конечно считается, но все же доходы от поставщиков — это скорее прибыль владельцев компаний от наличия бренда и сети.
Чистая прибыль, которая минует структуру, пожирающую деньги?
Частично минует, потому что, если ты все кидаешь в топку, это может быть бесконечный процесс. У нас все отдельно, потому что рестораны сами по себе должны быть рентабельными.
Когда мы поняли, что есть рестораны, у которых убытки соизмеримы с бюджетом, встал вопрос зачем их держать.
И запрет на курение — он сразу отнял у нас 20%. Все, кто говорил: «На нас это не повлияло, мы продаем, сколько и продавали»...
Врут?
Врут, конечно! Я, как курящий человек, когда меня зовут в ресторан, думаю: «ну вот зачем я туда пойду?» Если я выпью — захочу покурить. С кем-то разговариваешь, кофе пьешь, автоматически рука тянется. Этот запрет здорово сокращает время нахождения в ресторане и чек, соответственно.
И что вы предприняли?
Первое, мы сыграли в большие и маленькие порции, потому что в 2014 году резко подскочил курс доллара.
Но у вас же и так достаточно низкие цены?
А какая разница? Публика-то чувствительна. Когда изменился курс доллара, выросли цены у поставщиков. У нас в 2002 году входящая стоимость пива была 18 рублей за литр. С тех пор в три раза выросли акцизы. Сегодня стартовая цена на пиво уже от 80 рублей. Думаете, у людей во столько же раз зарплаты выросли? — Нет, конечно!

Многие говорили, что идут по пути уменьшения затрат — люди ведь привыкли к большим порциям. Мы же честно сделали уменьшенную. То есть у нас есть стандартная порция, а есть маленькая. И мы выжили. Новое меню, которое мы предложили нашим посетителям, стало уже более интересным. Ну а дальше мы начали экспериментировать. Так у нас появились наборы.
Что за наборы?
Предположим, три литра пива + ящик мяса со скидкой 20%. Комбо-наборы. Это принципы фастфуда, я видела такое в ресторанах за рубежом. Это начало работать. За два года мы перелопатили меню, сделали более красивым. В нашем сегменте, к сожалению, нет фотографии — нет продаж.
Хотя, в дорогих ресторанах фотографий почти никогда нет. В чем разница?
Мне кажется, это связано с тем, что когда вы приходите в дорогое место, вы уже настроены на нечто красивое, пафосное. А в недорогом ресторане вы хотите сразу видеть, что заказываете.
Что из себя представляет ваша целевая аудитория?
Я бы вам легко ответила на этот вопрос три-четыре года назад. Что это студенты, это молодежь, и так далее. Сейчас возраст уже 30-35+.
А молодежь куда ушла?
Молодежь перешла в фастфуд и собирается только на знаковые события: футбол посмотреть, например. У молодежи денег очень мало. Раньше они приходили компаниями, брали пять кружек пива и тарелку сухариков. Дохода — ноль.
Есть такая концепция: хочешь заработать много — заработай на бедных. Это про вас?
Про нас была статья «Кружка зарабатывает на бедных». Но это не совсем так. Вы, наверное, обратили внимание, что за 16 лет у нас не появилось ни одного конкурента.
А почему?
Никто не может выдержать. Например, история такая: в Ульяновске есть ребята из холдинга, у них хорошие рестораны, хорошего качества еда. Два или три итальянских, и, по-моему, есть еще японские. Они решили купить нашу франшизу. Как раз в кризисное время мы запустили им ресторан. А через какое то время они начали поднимать цены.
Вы это не контролировали?
Мы стараемся не вмешиваться в ценовую политику региональных франчайзи. На местах всегда лучше знают свой рынок. Моя глубочайшая убежденность, что спрогнозировать цены, по которым народ готов покупать, невозможно.
Ну а там все началось с низких цен, потом начали их поднимать только из-за того, что клиенты из хороших ресторанов начали приходить в «Кружку».
И это плохо закончилось?
Это повлекло за собой отток клиентов из дорогих заведений, а в дорогих заведениях совершенно другие затраты. Поэтому лучше не иметь такой формат, не создавать самому себе конкурента.
Потому что сами себя начинают кусать, получается?
Думаю, что да.
А сейчас сколько у вас своих ресторанов и сколько франшизных?
Наших — семь. Еще у нас есть интересный формат — рестораны в управлении. Мы открываем, а потом передаем управляющим. Ведь на любом этапе существования сети, когда ты открываешь центральный офис, он вырастает и начинает тебя поедать.
Да, частенько бывает, что центральный офис съедает сеть.
Да. Вы думаете, мы этого избежали? — Нет, конечно. С одной стороны есть раздувание управляющей компании, а с другой, самостоятельно управлять сетью из 30-40 заведений очень тяжело. В каждом ресторане должен быть один человек, который всем рулит. Как только мы ставили одного управляющего на двух ресторанах, я убеждалась в том, что ни один ресторан не управляется. Потому что ты либо в ресторане живешь и знаешь все его проблемы, либо ты ездишь туда-сюда. И ты пытаешься ужать свои административные расходы, потому что за 30 ресторанами нужен совершенно другой контроль. Управляющий же не отвечает лично своими деньгами.
Ну понятно, он своим рабочим местом отвечает.
Это в лучшем случае. Но вам-то от этого не легче, что он потерял рабочее место. Теперь следующего нужно будет научить, показать, как что делать. Поэтому мы и отдавали тем, кто может управлять.
Как понять, «отдавали»?
Мы выводили все свои затраты на ресторан: бухгалтерию, и так далее, и передавали в компетенцию нового управляющего. Получали проценты.
Там у вас какой-то совладелец был?
Нет, все остается в нашей собственности, но есть управляющий. То есть, ресторан ему не принадлежит, но он фактически за все отвечает. .
Грубо говоря, убыток — это его проблема?
Да, убыток — это его проблема.
То есть, он из своих личных денег выносит этот убыток?
Да. Мы решали этот вопрос так — ты нам платишь, мы не вмешиваемся, но контролируем твою задолженность поставщикам, и так далее.
Как вы таких управляющих искали? Что это за люди?
Свои же, которые у нас работали. У нас достаточно постоянный состав.
Вы им предложили, и они согласились?
Да. И, кстати, очень успешно. Или я думаю за все 30 ресторанов, или народ думает тоже, как им продвигаться, как им выжить в кризисе. Но размывать бренд, создавая свои блюда, у нас нельзя. С одной стороны, нужно дать ресторанам возможность заработать на том и на сем, а с другой стороны потом понимаешь, что уже размываешь бренд, значит надо обратно в рамки.
Вам пришлось из-за этого управляющую компанию сократить?
Да. С 80 до 10 человек.
То есть, вы сначала делали процесс централизации, а потом начали обратно децентрализовать?
Да. Есть несколько принципов построения управления, ты, например, можешь вывести все услуги на отдельные компании.
На этом получается сэкономить?
Не всегда. У нас на самоокупаемости отдельная компания, которая занимается IT, есть отдельная компания, которая занимается ремонтом оборудования, бухгалтерия, и так далее.
Кого удалось сократить?
Во-первых, бухгалтерию, во-вторых, контролеров, у нас были люди, которые ездили искали помещения, была куча юристов.
Сколько забирала управляющая компания в процентах от оборота?
5-6%.
Это же не очень много.
Ну у нас же не громадные обороты, правильно? Все равно, много. А когда началось сокращение числа ресторанов, то эта цифра стала расти.
А сейчас сколько?
Сейчас очень сложно сказать, потому что у нас структура немного поменялась. Ну, может быть, остались те же 5-6%.
А франшиза - это другая история?
Франшиза — это паушальный взнос, то есть это немножечко другое.
Есть много франшиз, где ты что-то купил, тебе что-то дали, и на следующий день пустили тебя в свободное плаванье. Как вы свою франшизу оцениваете в этом плане?
Мы точно никого не отпускаем в свободное плаванье. И особенно по Москве мы достаточно усилий прикладываем для того, чтобы это все работало в едином формате.
Что конкретно вы контролируете?
Это и ценовая политика, и акции, и закупки, и качество, есть единый бренд-шеф.
Франчайзи вам платит ежемесячно, и туда входит вся эта поддержка, верно?
Да.
Допустим, ситуация: выручка полезла вниз. Что вы будете делать?
Разбираться. Если мы посмотрели по динамике, и она у всех полезла вниз, то значит это естественная ситуация. Если у одних полезла, значит, будем разбираться глубоко, в чем проблема. Иногда смотришь по статистике — упали продажи. Почему? — Метро закрыли или остановку перенесли. Плюс общая тенденция, потребление пива уменьшается.
За счет чего?
Ну, здоровый образ жизни еще никто не отменял.
Он набирает обороты?
Да, меняется поколение, у молодежи другие интересы появляются. Ну и вернемся к нашим истокам: в 2002 году пиво 18 рублей стоило, а водка всегда была намного дороже. Сейчас почти все сравнялось. Зачем кому-то напиваться пивом, если он может выпить несколько рюмок водки? Водка дешевле с точки зрения эффекта, драйва.
Да, сколько тебе кружек пива надо выпить, чтобы в таком же состоянии быть?
Да, бутылка водки в себестоимости 250 рублей, за эти деньги ты получишь в лучшем случае кружку крафтового пива. Выбор очевиден, если ты хочешь достичь какого-то состояния.
Сейчас молодежь перестает пить, спортом занимается?
Да, это с одной стороны. А с другой стороны, молодежь избирательна. Я наблюдаю за своей дочерью — они мало пьют, но если пьют, то дорогие брендовые напитки. Если это пиво — обязательно интересненькое.
Ваше заведение для того, чтобы прийти и выпить без пафоса?
Да. Конечно, есть конкуренты и крафтовые бары.
Что вообще такое крафт?
Это пиво, сваренное в небольших объемах с применением дополнительных ароматизаторов. Сортов такого пива немерено.
И вы его тоже в меню добавляли?
А как же. Нужно ведь что-то модное добавлять.
Крафт дороже, чем обычное пиво?
Да. Если пиво в себестоимости до ста рублей, то крафт от ста рублей только начинается. Да и как мы можем не давать людям то, что на слуху?
То есть, главное отличие в том, что оно производится в малом объеме? Или просто пишут «крафт» и никто не заморачивается?
Ну, это скорее пиво со всякими разными вкусами. И определенная технология варки с добавлением ингредиентов по всем канонам.
А сколько самое обычное пиво стоит в «Кружке»?
Кружка пива в «Кружке» стоит от 99 до 199 рублей в зависимости от локации.
Если входящая цена пива от 80 рублей за литр, получается фудкост 40 с лишним процентов? А сколько общий фудкост составляет?
31-32%.
То есть, кухня выгоднее получается?
Ну как выгоднее, там повара работают. Что такое пива налить? Вжух — и готово! А на кухне блюдо пожарь, тарелку помой...
А соотношение какое? Я слышал, что для пивного ресторана нормально 60% еда, 40% пиво. А у вас как?
Сейчас барная продукция примерно 50:50 с едой. Иногда даже барная больше.
Это нормально?
Вполне.
Этот показатель колеблется?
Нет, он меняется от ресторана к ресторану. Потому что у разных посетителей разные вкусовые предпочтения. Предположим, в спальных районах люди вечером идут с работы, они могут зайти домой поужинать, а потом прийти к нам пить пиво. В центральных районах они будут больше есть, пить больше водки. То есть, этот показатель по сети колеблется.
Какой у вас средний чек?
У нас средний чек 800-1000 рублей на двоих.
В «Кружке» люди пьют достаточно сурово, и это может спровоцировать неадекватное поведение. Как вы с этим боретесь?
Мы много времени и денег вкладывали в безопасность и добились того, что драк у нас фактически не бывает.
То есть, редко инциденты случаются?
Очень. Бывают скандальные гости, бывают какие-то попытки потасовок, но для этого есть кнопка быстрого реагирования. Часто мешают всякие общественники, «пиво малолетке», например. Они приводят проверки, провоцируют.
Умышленно, да? Кто это делает?
Это общественная организация, которая выступает за чистоту, чтобы у нас все было хорошо.
Их задача деньги взять?
Ну конечно. Скандал поднять, шум раздуть. Провокации есть, поэтому нам всегда легче паспорт спросить у гостей.
А когда вы последний новый ресторан открывали?
Буквально на днях откроется на проспекте Мира, улица Щепкина.
Был такой период, когда вы вообще не открывались?
Да. Мы щепетильно относимся к открытиям, на какое-то время даже приостановили все переговоры по франшизе, потому что мы решили, что пора себя поменять.
Вы не были уверены в своей текущей бизнес-модели?
В этом и в том, что могли предложить. То, что было хорошо в 2002 году, не факт, что сейчас работает.
А что перестало работать?
Поменялся интерьер. Люди уже не готовы много сидеть на лавках, всем хочется на диванчики. Они стали более избалованы в еде. Но тем не менее сухарики, гренки — хит продаж.
Какой у вас подход к набору людей? Есть какой-то портрет персонала?
Нет, конечно. У нас проблема сделать так, чтоб они пришли. У нас работа официантом тяжелая — ты побегай с кружками 0,5. А раньше были двухэтажные точки — там вообще был кошмар.
Здесь вообще достаточно много сложностей и проблем. В какое-то время к нам много приезжего персонала пришло работать. А как только у тебя появляется больше 2-3 зарубежных сотрудников, то русских в этом ресторане больше не будет.
Почему?
Они их выдавливают. Работают, скажем, три приезжих, и приходит новенькая девочка. Раздевалки, общение — она разве останется в такой атмосфере? Плюс они же привязаны к выручке, их зарплата зависит от этого. То есть, для них она — лишний человек. Поэтому мы оставили только нормальных и вменяемых, и то не больше одного-двух на точках.
То есть, была такая программа?
Была такая проблема, а не программа! Когда мы открывались, нам сказали: «Единственное с чем вы столкнетесь — это проблема персонала». Так и было.
Сегодня у вас доклад был. О чем вы рассказывали?
Я рассказывала о проблемах франшизы. Люди экспериментируют, не хотят подчиняться, а через какое-то время вообще думают, что они самостоятельные.
У вас были отколы?
Да, конечно.
Они переименовывались или оставались под старой вывеской?
Нет, под старой вывеской мы не даем остаться, если ты от нас уходишь. Но были в Москве ребята, которые переименовали «Кружку» в «Пробирку». Закрылись через три месяца.
У них тоже все плохо было? Почему они это сделали?
Самое интересное, что у них не было все плохо. Правда, им не повезло с первым управляющим, которого они из своих рядов выбрали. Он безграмотно вел бизнес, учиться не хотел, считал, что и так все знает.
Когда человек покупает франшизу, он хочет сократить свой головняк, поделившись частью денег. В этом же логика?
В общем-то, да.
Если человек уходит от франшизы, значит, он не решил эти задачи?
Не совсем так. К ним приходят представители различных компаний, говорят, что в заведении хороший пролив, обещают денег за перевод ресторана на их продукцию. В рамках «Кружки» франчайзи не может этого сделать, и он начинает думать: «Я же хорошо продаю, я успешный ресторатор, буду делать бизнес сам».
В чем основная сложность работы с франшизой?
Люди не хотят подчиняться. Надо очень четко понимать, что как только ты покупаешь франшизу, ты играешь по чужим правилам. И тот ресторан, который ты откроешь, не обязательно ответит всем хотелкам, которые ты заложил на начальном этапе. Потому что не ты определяешь направление развития своего ресторана. Когда у нас появились первые франчайзи, тоже начиналось «а давайте стены перекрасим, блюда новые добавим».
Вы чувствуете, что уже достаточно поменялись, чтобы снова расти?
Да. Мы избавились от центрального офиса, определенных задолженностей. Теперь уже можно двигаться вперед. Раньше у нас большие рестораны были востребованы, сейчас уже нет, потому что аренда безумная. Я не знаю, чем нужно торговать, чтобы отбивать такую аренду. Я периодически получаю рассылки, типа, специально для вас, элитный торговый центр, пятый этаж, аренда — три миллиона.
Во-первых, при трех миллионах аренды торговать нужно на все 15, а во-вторых, ну кто пойдет пить пиво на пятый этаж? Мы даже не открываемся на фудкортах, потому что это не наша история.
А почему не ваша история?
Потому что мы про атмосферу, а не про еду. Там другая специфика и аудитория. Мы туда свои мониторы повесим — все сядут и будут смотреть футбол. Фудкорт сразу работать закончит.
Какие методы продвижения вы используете? Вы обновляете свой подход?
Да, мы сейчас договорились с ребятами. Они из Новосибирска, недавно открыли филиал в Москве. Они будут заниматься нашими соцсетями. Мы долго мучились с продвижением, потому что раньше не пользовались рекламой. У нас было сарафанное радио, и нам этого вполне хватало.
Мы пока не ставим задачу продвижения. Я не могу, например, пригласить красивых девочек-блогеров, чтобы они о нас написали. Потому что это не их целевая аудитория. Хотя, тот же Юрий Дудь, которого я считаю одним из лучших журналистов, в беседе с Цекало задает ему вопрос: «Если бы ты встречался с президентом в простом ресторане, типа «Кружки»...?».
Бесплатно?
Абсолютно бесплатно! Он ведь изначально спортивный журналист, поэтому для него простой ресторан — это «Кружка». Респект Дудю!
Понравился материал?

Подписывайтесь на нашу рассылку

Заказать звонок