С Delivery Club нужно работать. Лучшая реклама — в соцсетях. Службе доставки еды больше доверяют, если у нее есть заведения. И еще масса полезных советов — от исполнительного директора казанской «Окинавы» Руслана Лутфуллина.
Евгений Лебедев
Евгений Лебедев руководитель компании ЛЕММА
Руслан Лутфуллин
Руслан Лутфуллин
Руслан, что было до «Окинавы»? Когда тебя занесло в ресторанный бизнес?
Меня занесло сразу в «Окинаву». То есть я никогда не работал линейным сотрудником в этом бизнесе: ни официантом, ни поваром, ни администратором.
Обычно все с нуля.
Ну да. Так получилось, что я учился на инженера, в 18 лет устроился в «М.Видео». Был продавцом, потом старшим продавцом, менеджером, заместителем директора. А дальше так вышло, что я общался с одним из нынешних учредителей «Окинавы», и он меня пригласил в качестве консультанта.
Пригласил какую-то проблему решать?
На тот момент «Окинава» работала четыре года, у них была серия небольших заведений, которые занимались исключительно доставкой и самовывозом. Были минимальные залы в формате самообслуживания. Меня пригласили решить, скажем так, проблемы со всеми цифрами. Они просто работали без плана как такового, не было ключевых показателей. Надо было наладить эту работу. Через некоторое время мне предложили руководить этим проектом, и вот уже шесть лет я работаю директором.
Как они поняли, что ты готов к такой работе? Какие результаты показал до этого?
Я в первую очередь начал повышать клиентскую ориентированность, плотно работать с отзывами, что и по сей день делаем. Этому большое внимание уделялось в «М.Видео», базовый принцип. Во-вторых, мы начали планировать оборот. Плановые обороты выполнялись, выручка, соответственно, начала расти. Мы стали открывать новые заведения, сейчас у нас их восемь.
Какие еще дырки ты нашел, когда пришел в «Окинаву»?
Не было абсолютно никакой работы с допродажами, никакого влияния на средний чек со стороны персонала. Это первый момент. Второе — не было колл-центра. Все заказы на доставку поступали на разные номера заведений. Это были короткие номера, они легко запоминались, но они были разные. Клиенты могли позвонить в одно заведение, а оно этот адрес не обслуживает, приходилось в ручном режиме передавать заказ. Я могу сказать, что создание колл-центра и централизованная обработка заказов — ключевой фактор, который помог нам вырасти.
Какую долю доставка занимает в общей структуре?
66%
То есть доставка крупнее, чем все рестораны? Это основа?
Конечно.
Хорошо, как ты настроил колл-центр? Скрипты, проактивные продажи?
Да, проактивные продажи и речевые модули. Работали с допродажами, увеличением среднего чека, соответственно, операторы рекомендовали более дорогие, более рентабельные блюда. Мы смогли обрабатывать гораздо большее количество звонков. Раньше не было никакой статистики, даже страшно представить, какое количество заказов мы теряли в пиковые часы, когда телефоны заняты. Кто дозвонился, тот получал заказ, кто не смог дозвониться, искал какую-то альтернативу и уходил.
Что по цифрам получилось после запуска колл-центра?
На протяжении пяти лет показываем ежегодный прирост от 20 до 37%.
А средний чек как поменялся?
Если сравнивать с годом, когда открыли колл-центр, он вырос больше чем на 20%. Но так некорректно смотреть. Мы два раза в год пересматриваем меню, плюс стоимость продуктов постоянно растет, а мы цены индексируем незначительно из-за невысокой покупательной способности.
Сейчас в «Окинаве» и японская, и итальянская кухня. Считается, что японская кухня у нас умирает. Это миф или нет?
По продажам мы этого не чувствуем. Я думаю, что она никогда не умрет, потому что это доступно. Во-вторых, это удобно, ты можешь поесть в абсолютно любом месте, не пачкая руки.
Но ведь много заведений «японского» формата закрылось, рынок был перенасыщен. В Казани тоже перенасыщение?
Перенасыщение однозначно было. Многие мелкие игроки закрылись.
Если у вас доставка занимает 66%, может, есть смысл двигаться в этом направлении, без ресторанов?
Я считаю, что наличие зала — дополнительная реклама для доставки. Людям спокойнее заказывать из заведения, куда потом еще можно прийти и поесть эти же блюда. Думаю, если мы закроем все заведения, выручка в перспективе упадет.
У вас заведения только в Казани? Все свои, без франшизы?
Да, пока исключительно в Казани работаем. Франшизу мы не запускаем, но в планах есть.
В 2018 году открывали новые точки? Вообще, какие планы по новым заведениям и рынкам, собираетесь выходить за пределы Казани?
В прошлом году открыли новое заведение. Сделали ремонт в одном из текущих заведений, кухню модернизировали и увеличили, потому что не справлялись с заказами. На 2019 год стоит цель открыть еще одно новое заведение с большим залом. Выходить за пределы Казани тоже будем. Начнем с других городов Татарстана — чтобы мы могли туда выезжать по необходимости, контролировать.
В целом какой у вас прирост в процентах, 2018 к 2017 году, процентов пятнадцать?
Если считать новое заведение, которое открылось в середине сентября, то 23%.
Вы доставляете весь ассортимент, который есть в кафе?
Практически. Мы не доставляем пиво и картофель фри, потому что он не доезжает.
Чего больше заказывают, японских или итальянских блюд?
Однозначно «япония» побеждает — 72% от оборота. Мы «японией» занимаемся 10 лет, а «италию» запустили через три года после открытия. В целом итальянская кухня занимает около 15%, здесь небольшой ассортимент, только один вид пасты. Еще есть «воки», на них приходится около 8%.
Много у кого суши соседствуют с пиццей. Почему так, ведь вроде разные форматы?
Они дружат, между ними нет конфликта. Доставлять тоже проблем нет. И, наверное, когда гости хотят получить и роллы, и пиццу, нелогично делать только роллы. На пиццу есть спрос, у нас по ней тоже ежегодный рост.
Расскажи про логистику. Кто непосредственно доставляет, чьи машины?
Мы нанимаем курьеров со своими автомобилями, у нас уже больше 100 курьеров. Раньше они получали только с доставок, но мы очень часто сталкивались с проблемой, когда курьер говорил: всё, я завтра не выйду. Он никак не был привязан к нам. Окладная часть позволила решить эту проблему, они стали, по сути, штатными сотрудниками.
Сколько стоит одна доставка в процентах от выручки?
Примерно 10%, если именно зарплату брать. В целом доставка занимает 36%.
Упаковка еще процентов шесть, наверное. Фудкост…
Да, упаковка от 6 до 7%. Фудкост — 30%.
Как-то не сверхприбыльно получается. Скорее, за счет оборота можно зарабатывать. А на продвижение вы сколько тратите?
На рекламу мы тратим 1% ежемесячного оборота.
Это очень бюджетно.
Я считаю, что на нас сарафанное радио хорошо работает. Если ты возишь качественный продукт, делаешь все в красивой упаковке и вовремя, не страшна никакая конкуренция. Люди будут тебе доверять и заказывать.
Не считали, какую долю на рынке доставки в Казани занимаете?
Мы считали долю от общего рынка общепита, у нас порядка 3% получилось. По рынку доставки я даже примерной цифры сказать не могу, он сильно вырос в последние 5–7 лет и продолжает расти. По «японке», я думаю, мы процентов 25 занимаем.
Вы с Delivery Club работаете, правильно? Какие у вас отношения? У многих доставщиков это прям боль: Delivery львиную долю прибыли забирает.
C Delivery работаем давно, года четыре. Как они в Казани появились, мы практически сразу у них стали размещаться. В совете директоров были разные мнения: кто-то считал, что это пиявка, которая присасывается и потом ее тяжело отодрать, кто-то считал, что Delivery положительно влияет на бизнес. Мое личное мнение — Delivery нужно расценивать в первую очередь как дополнительную рекламную площадку.
Разве нет проблемы в том, что гости продолжают и продолжают заказывать через Delivery. Да, это генератор новых клиентов, это круто, но люди потом пользуются только Delivery.
Я в чем-то согласен, но мы проводили эксперимент. Отключали полностью Delivery на 3 месяца и поняли, что те люди, которые заказывают через Delivery, это другие клиенты. Это клиенты Delivery. И мы очень сильно просели по обороту за эти 3 месяца. При этом, когда Delivery запускали свои беспрецедентные акции, когда они дарили 40–50% за свой счет, у нас оборот просто зашкаливал. К двадцать третьему числу мы выполняли месячный план.
Мы в Delivery лидеры по количеству заказов в Казани, для нас это сейчас обязательная площадка. Но мы ее регулируем, например, отключали 14 февраля, 8 марта, когда не справлялись с заказами. А в будние дни их маркетинговая активность нам очень помогает. Те средства, которые они тратят на маркетинг, мы себе в любом случае позволить не сможем.
Какую долю занимают заказы через Delivery?
В общем обороте от 22% до 25%. В доставке — около 35%.
То есть если отключить Delivery, эти 35% не закажут напрямую?
В лучшем случае 5%.
Хорошо, ты говорил, что у вас бюджет на продвижение 1%. На что тратите эти деньги? Я видел, у вас в соцсетях много конкурсов.
Мы пересматриваем политику продвижения и позиционирования.
Нам не стыдно за свой продукт. Теперь мы хотим донести свою миссию и идеологию в современной форме и современными методами.
Отслеживаем тренды в области маркетинга и брендинга.
Уже стало аксиомой относиться к соцсетям на полном серьезе. Соцсети дают хороший прирост клиентопотока, а также позволяют максимально оперативно и емко получать обратную связь от гостей. В среднем житель России посещает соцсети по 9 раз в день. Мы не можем игнорировать этот факт.
Что с контекстной рекламой?
Мы верим в контекстную рекламу. При этом используем броский и смелый контент, понятный нашей аудитории. Задача контента — привязать взгляды и стать предметом обсуждения.
Контекстная реклама у нас с середины 2017 года. Потом через год маркетолог решил сделать эксперимент: мы начали размещаться на радио и телевидении, билборды по городу повесили. Только эта активность съедает гораздо больший бюджет, а выхлоп такой же, как с контекста. В общем, это больше для имиджа, конверсия низкая.
В итоге получается, что соцсети качают?
Соцсети качают, да. Но и контекстная реклама тоже нужна.
Что вы предлагаете в контексте?
Только самые яркие предложения, потому что у тебя меньше трех секунд, чтобы завлечь человека. Например, мы рекламировали акцию — блюда по 99 рублей до 16:00.
У вас есть мобильное приложение. Им активно пользуются?
У нас уже второе мобильное приложение. Первое было не очень функциональное, просто как дополнительный канал продаж. Новое приложение уже обогнало по обороту сайт: 20% против 16% у сайта. Остальные заказы — через колл-центр, плюс непосредственно в заведениях.
То есть доставке нужно мобильное приложение.
Это очень удобно. Только оно в первую очередь для постоянных клиентов, для тех, кто тебя ценит и постоянно заказывает.
Традиционный вопрос про грабли. На какие грабли наступал?
У нас в Казани есть район, как Бутово в Москве. Мы туда доставляли из одного заведения, было довольно много заказов. Район показался перспективным, и мы открыли там небольшое заведение. Но заказов больше не стало. Никакого роста. Не учли, что там другая платежеспособность и средний возраст, росту просто неоткуда взяться. Это было единственное заведение, которое мы закрыли за свою историю.
Понравился материал?

Подписывайтесь на нашу рассылку

Заказать звонок