Мансур Нуриев совместно со своим партнером Александром Горошниковым раскачал неожиданный для Казани формат — ресторан рыбы и морских деликатесов. Его проект Chef Lobster совсем скоро зайдет в Москву. Мансур охотно делится с ЛЕММОЙ показателями, на которые ему удалось выйти и «граблями», на которые наступил в процессе.
Евгений Лебедев
Евгений Лебедев руководитель компании ЛЕММА
Мансур Нуриев
Мансур Нуриев
Мансур, изначально у тебя был магазин морепродуктов. Как произошел твой переход в ресторанную деятельность?
У нас с партнером была юридическая компания. С общепитом или магазинами мы вообще не сталкивались. Но в юридической сфере идет постоянная работа с конфликтом. Это бремя, которое накладывает определенный отпечаток на человека. Поэтому мы решили, пока молодые, сменить вид деятельности. В Казани тогда не было представлено ни одного нормального магазина морепродуктов.
А какие у вас морепродукты?
Мы решили, что у нас не должно быть того, что есть в масс-маркете. Если что-то уже представлено в «Ленте», то у нас этого не должно быть. Мы хотели предложить гостю что-то другое. Эта концепция выстрелила, мы в Казани очень хорошо зашли.
Зашли сначала с магазинами, правильно я понимаю?
Да, мы начали с магазинов, и у нас этот концепт хорошо выстрелил. К бренду сложилось положительное отношение — «Наконец-то в Казани можно нормально поесть!». Это был 2017 год, мы гремели, о нашем проекте говорили, писали в СМИ.
Как появился первый ресторан?
У нас МЕГА считается самым крупным торговым центром, люди едут туда в выходные. Общепиту добиться приглашения туда — как счастливый билет вытащить. И тут МЕГА нам сама звонит, говорит: «Ребята, у нас есть для вас место». Правда, не внутри: они делали новый проект на парковке на улице. Это был фестиваль еды в одной тарелке. Они предложили, раз уж мы продаем морепродукты, жарить их для гостей. Мы подумали и решили попробовать.
Хотели стритфуд сделать на фестивале?
Да. Это было продолжительное мероприятие, на все лето. Там был ресторан IKEA, бургеры всякие. Мы купили гриль, пару холодильников, и начали жарить. Качали больше всех.
На сколько продали за лето?
В месяц мы генерили где-то два с лишним миллиона.
Это очень много!
Да, для стритфуда это хорошая выручка.
Сколько персонала у вас было?
3-4 повара и 1 кассир. Был один гриль, запах распространялся по всему фестивалю.
Это же не типовая история для Казани, здесь мясо любят больше.
Абсолютно верно. Когда мы только собирались делать магазин морепродуктов, нам говорили, что Казань — это мясо и треугольники, что рыбу здесь не едят. Поэтому не всегда надо прислушиваться к чьему-то мнению, когда открываешь бизнес. На сегодняшний день мы лидеры по морепродуктам. Таких концепций больше нет.
Что из себя представляет Chef Lobster в данный момент?

После летнего фестиваля МЕГА провела реконструкцию фудкорта. Они зарыли фудкорт в помещении, чтобы сделать вкусный бульвар на улице. Там как раз нашлось место, и нам предложили проработать концепцию и зайти туда. Мы с дизайнерами отрисовали фирменный стиль, сделали нормальный концепт, который может заходить в торговый центр, и открылись. И сейчас успешно работаем.


На фудкорте?
Да. Когда казанские гости нас оценили, то начали просить нас открыть заведение, в котором можно поесть морепродуктов и выпить вина. Понятно, что на фудкорте лицензию на алкоголь не получишь, и это в принципе не то место, где люди сидят с вином. Поэтому сейчас у нас есть ресторан на Меридианной, уже с посадкой.
Получается, сейчас у вас одна точка в МЕГЕ и один ресторан?
Ещё магазин остался, он продолжает работать и приносить прибыль.
Один магазин?
Да. Мы еще один открывали, но поняли, что в Казани больше, наверное, не нужно. Тот, что сейчас работает, находится в очень удачной локации, в центре Казани рядом с ТЦ «Бахетле», нашим, татарским. Мы пытались в других районах открывать, и там была выручка, но она не сопоставима.
Во сколько вам обошлось открытие объекта в МЕГЕ?
Дело в том, что МЕГА решила увеличить свой фудкорт в два раза. Они посреди торгового центра прорубили огромную дыру и сделали нижний этаж тоже фудкортом. По сути, нам передали в пользование кирпичные стены: ни вентиляции, ни кондиционирования, ни электрокоммуникаций, ни воды. Поэтому мы вложили в него 3 миллиона.
Вы его уже отбили?
Мы открыли его в мае, и планируем отбить в этом году.
Давай поговорим о финансовых показателях. Точка в МЕГЕ сколько существует?
С мая 2018 года.
На какие показатели она вышла?
Выручка колеблется от месяца к месяцу, это понятно. Но в среднем она составляет 1,3-1,5 миллиона. Для МЕГИ с посещаемостью в миллион человек в месяц и тридцатью фудоператорами на фудкорте это неплохо. У нас очень большая конкуренция. Если говорить торговых центрах, в которые нас приглашают, там будут другие выручки и другой средний чек.
А сейчас средний чек какой?
На сегодняшний день средний чек на гостя у нас составляет 450 рублей, а на одну покупку — 560 рублей.
А аренда сколько стоит?
213 тысяч, это 22% от выручки.
Какая у вас была самая низкая выручка?
Это было в июле, миллион рублей. Чистая прибыль тогда составила 21%, это 203 тысячи.
А зарплатный фонд какой был в июле?
ФОТ составил 20%, это 188 тысяч. У нас в одну смену работает 2 повара, 2 кассира и управляющий. У них есть бонусы за выполнение показателей. В этом месяце они их не выполнили, поэтому получили минимально возможную сумму.
Это приличные цифры. Сколько составила себестоимость?
29%, 274 тысячи.
И осталось где-то 150 тысяч на прочие расходы.
Да, услуги банка, эквайринг, развоз персонала, интернет, и т. д. Итого получается рентабельность к выручке 20%.
Какая там доля кухни и напитков?
Кухня около 90%. У нас там нет алкоголя, только пиво, морсы и пепси.
Какие показатели ты отслеживаешь на постоянной основе?
Фудкост, выручку, балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. У нас все управляющие замотивированы на прибыль торгового объекта, поэтому они бегут за тем, чтобы сокращать расходы, увеличивать выручку, сокращать фудкост. А остальные цифры из месяца в месяц не меняются, они стабильные.
Расскажи немного о программе лояльности: вы используете какие-то скидки, бонусы?
Да, мы в 2019 году запустили бонусную систему, которая направлена на увеличение среднего чека: баллы начисляются от определенной суммы покупки. Плюс в том, что если гость решил вернуть блюдо, мы можем начислить ему на карту бонусы, равные сумме покупки.

Еще у нас есть сегментирование клиентов в зависимости от суммы покупки. Мы даем им дополнительный бонус. Например, он купил на 5000 рублей, и мы ему начислили 5%. Если он является VIP-гостем, то еще 3%. Цель программы лояльности — привести гостя еще раз. Мы не делаем скидок: у гостя есть только бонусы, и он должен ими воспользоваться, пока они не сгорели. Это позволяет увеличивать частоту покупок.
Кто в команде отвечает за маркетинг?
У нас была девочка-пиарщик, но мы от нее отказались. Если мы говорим о стратегических маркетинговых моментах, этим занимаемся мы. А, чтобы, например, провести обзвон гостей, разослать смс-рассылку, сделать тейбл-тенты, у каждой точки есть ежемесячный бюджет, который она имеет право использовать без согласования с нами.
Есть какой-то склад или фабрика-кухня?
У нас в ресторане делаются заготовки для объекта на фудкорте, потому что на 40 квадратах мы физически не можем разместить заготовщика. Но в других торговых центрах это будет возможно. То есть, в принципе, склад там не нужен.
Что ты планируешь делать дальше?
Я считаю, что нам надо развиваться в направлении общепита. Сейчас нас приглашает «Европейский» в Москве, «Атриум», «Метрополис», мы ведем переговоры с «Авиапарком», с «Океанией». В общем, у нас сейчас есть 23 предложения по входу от торговых центров Москвы. Мы упаковали франшизу и создали отдел франчайзинга. Наша цель в 2019 году расшириться именно в Москве, потому что торговые центры хотят нас видеть. Они очень хорошо двигаются по аренде. Если мы говорим: «Нас не устраивает ваша цена», они отвечают: «Хорошо, нам нужны морепродукты, мы уступим». И дают нам хорошую аренду.

У франчайзи какая основная проблема? Они не знают, где им открываться. Они говорят «я пойду искать себе помещение» и пропадают на этом. А у нас логика другая, мы сначала помещения нашли, а потом стали искать франчайзи. А чтобы стремительно зайти в Москву, мы ищем инвесторов, которые вложатся и будут собственниками подобных проектов.
Есть уже какие-то конкретные планы?
Мы в апреле хотим открыть 2 объекта, сейчас ведем диалог с несколькими франчайзи и инвесторами. С одним торговым центром уже подписали соглашение о намерениях.
Как торговые центры узнают о вашем формате?
Когда мы открылись в МЕГЕ в Казани, нам сказали, что будут рады видеть нас во всех МЕГАХ России. Остальные торговые центры, во-первых, тоже изучают рынок, а во-вторых, мы сами инициируем общение с ними. Мы составили список из 102 торговых центров Москвы и разослали им предложения. Большая часть уже ответила нам, 20 с лишним ТЦ дали места. Из них в 8-10 можно смело заходить. И эта цифра все время двигается, потому что ведется ежедневная работа.
А настроение у потенциальных франчайзи какое?
Рестораторы, с которыми я общаюсь, говорят, что морепродукты сейчас в тренде. И многие хотят попробовать несмотря на то, что до этого всю жизнь занимались мясом или чем-то еще. А здесь уже есть готовое решение, когда ты можешь не париться: описаны все процессы, франчайзинговый пакет. Ты можешь франшизу купить или выступить в качестве инвестора.
Почему вы именно с рестораторами общаетесь на тему франчайзинга?
Ресторатор понимает основную бизнес-модель, ему легче принять решение. Мы общаемся и с другими инвесторами: кто-то в недвижимость вкладывается, кто-то занимается производством. Для них общепит — это не профиль, но им хотелось бы не в одну корзину яйца складывать, поэтому они рассматривают наш проект. И все же, им тяжело понять, что фудкост может составлять 33-35%. Все, кто привык работать на других рынках, считают, что это слишком низкая себестоимость.
Вы делаете ставку на развитие фудкортного проекта?
Да.
Почему именно такой формат?
Сумма инвестиций в магазин или ресторан колеблется от 5 до 10 миллионов, а если это фудкорт, то хватит 2-5 миллионов. Потому что мы рассматриваем небольшие помещения в районе 40 квадратов, где не нужно вкладывать много денег в оборудование, отделку, и так далее. Причем, большая часть из этих 2-5 миллионов — это платежи по аренде.
Вот ты говоришь про франшизу, масштабирование. А в чем ядро вашей бизнес-модели?
Я не могу сказать, что мы какие-то уникальные. Наша бизнес-модель понятна: это обычный фудкорт, обычный ресторан. Ее может сделать кто угодно, но смысл работы с нами заключается в том, что мы этот путь уже прошли, и вложили более 30 миллионов рублей в этот бизнес. Мы набили много шишек. И суть франчайзинга заключается в том, что ты можешь не допускать этих ошибок.
Расскажи пару интересных грабель, на которые вы наступили.
Первое — это отсутствие нормального учета. Невозможно вести бизнес, не опираясь на цифры. Мы очень многое потеряли из-за того, что в первый год работы наш учет был на низком уровне. Второе встречается, наверное, у всех. Это выбор локации. Мы открывали ресторан, который пришлось закрыть, потому что он не пошел. То же самое было с магазинами. Мы из этого извлекли важные уроки: нашим основным клиентом является человек с закрытыми базовыми потребностями. У него решен вопрос с ипотекой, машиной и продуктами в холодильнике.
Средний класс, грубо говоря?
Да. Мы пытались открываться в проходимых торговых центрах, но со средним и низким чеком и аудиторией ниже среднего. Там были очень плохие продажи — 20-30 тысяч рублей в день. Рентабельность такого проекта составляла менее 10%, любое дуновение ветерка превращало его либо в нулевую точку, либо в нерентабельную. Потому что в такие торговые центры идут люди, у которых в холодильнике нет мяса и молока, и еще кредит, который нужно оплатить. Им вообще не до морепродуктов. И мы поняли, что рыбу народ начинает покупать, когда у него решен вопрос с продуктами, жильем, машиной и кредитами.
Тогда здоровое питание начинается…
Да. В пирамиде Маслоу наша аудитория находится на более высоком уровне. Мы пытались в той точке продавать рыбу практически по себестоимости. Например, дорадо с наценкой в 45% у нас стоит 270 рублей, а мы пытались продавать по 170 и даже по 150. В количественном выражении никакого притока не произошло. То есть, эластичность спроса от цены вообще никак не зависит. И мы поняли, что надо открываться там, где ходят люди, у которых все базовые потребности удовлетворены.
Это другие торговые центры, получается?
Да. Мы не говорим, что это МОЛы на Рублевке. У нас доступный продукт, мы считаем, что дорадо не имеет право стоить 800 рублей. Мы продаем ее по 390, хотя часто в ресторанах она стоит 790-900 рублей.
Это целая рыба?
Да. Мы можем позволить себе такие цены, потому что у нас есть магазин, который генерит большой товарооборот. Поставщики, чтобы с нами работать, делают очень хорошие скидки.
А в магазине вы не жарите морепродукты?
Представь, что ты заходишь в магазин в классной куртке или пальто, классных ботинках, а тут рыбу жарят, это все пахнет. Короче, нет. И вообще, срок нахождения гостя в магазине составляет максимум 12-15 минут. Он просто не будет ждать. Мы пробовали, но гости говорят, что у них нет времени, и они потом лучше придут к нам в ресторан или закажут доставку.
У вас доставка из магазина или из кафе?
Есть и кафе, есть и магазин.
Это отдельные услуги, получается?
Ну да, разные продукты заказывают. Если у гостя есть желание приготовить рыбу самому, он звонит или из интернета заказывает. А если он хочет поесть, он, конечно, в ресторан придет.
Тяжело выдерживать конкуренцию на фудкорте?
Мы стараемся делать все максимально дешево, работаем над снижением фудкоста. У нас еще есть куда двигаться, чтобы конкурировать с другими фудоператорами. Наша задача сделать так, чтобы средний чек был хотя бы рядом с McDonalds или KFC. У людей бургеры ассоциируются с McDonald's, курица — с KFC, а мы хотим сделать, чтобы рыба ассоциировалась с Chef Lobster.
Первые объекты вы с партнером на свои деньги открывали?
Мы все объекты открывали на свои.
Вы уже давно работаете вместе?
Девятый год.
Как у вас совместная работа складывается? Это большая проблема для многих.
Мы надеемся, что все будет нормально. У нас есть несколько принципов, которых мы придерживаемся.
Какие это принципы?
Первый — это два «да». Если оба партнера говорят «да», значит, решение принято. Если нет — обсуждаем дальше.
То есть, вы равны, и нет того, кто может последнее слово сказать?
Да. Второй принцип: если кто-то из партнеров в операционной деятельности принял решение, которое не принесло желаемых результатов, то мы друг друга никогда не упрекаем. Мы исходим из принципа, что в тот момент человек руководствовался какими-то параметрами, которые ему подсказали, что так будет правильно.
Разве эти правила не противоречат друг другу?
Нет, во втором случае я говорю про операционную деятельность. Если человек посчитал, что он может решить вопрос без согласования с партнером, значит, это было правильно. То есть, если он самостоятельно решил, что нужно красить стены в зеленый, то это было правильным решением. А если он пришел ко мне посоветоваться, и я считаю, что нужно в красный красить, тогда вступает в силу правило двух «да».
Вы друзья не только на работе?
Так сложилось, что только на работе. Мы редко вместе отдыхаем, куда-то выезжаем семьями. Саша профессиональный волейболист, а я только в тренажерку хожу. Он любит рыбачить, а я не люблю.
То есть, ваши общие интересы — это совместный проект?
Да. Возможно, это и является третьим правилом для крепкого бизнес-союза.
Понравился материал?

Подписывайтесь на нашу рассылку

Заказать звонок