Рестораторы очень редко показывают свои секретные цифры — выручку и прибыль. А Олег Папазов, учредитель «МегаГрупп», — постоянно. Иначе как он докажет выгоду франшиз «Синнабона», Hesburger и Auntie Anne’s? ЛЕММА узнала, почему для продажи булочек с корицей лучше выбирать Красноярск, а не Москву, и что губит самые оборотистые пекарни и бургерные.
Евгений Лебедев
руководитель компании ЛЕММА
Олег, когда впервые попробовали эту булочку с корицей?
Олег
Еще в Америке: я учился в юридической магистратуре, а параллельно интересовался разными продуктами, которые можно было бы привезти в нашу страну. Как-то звонит знакомый: есть такой уникальный продукт, отличные пекарни, я бы хотел создать нечто подобное в России. Связались с американским офисом, нам сказали, что одну пекарню в России открыть не получится, но они ищут генерального партнера. Позже я приехал в Москву, мы встретились на кухне у моего отца, которого тоже начали агитировать к участию. Он предприниматель и, не скрою, я на него очень рассчитывал. Отцу проект понравился, и мы открыли семейный бизнес. Дело было в 2008 году. Первый договор подписали на 60 пекарен, при этом надо было открыть минимум 7 собственных.
Евгений
Остальные 53 по франшизе?
Олег
Да, мы же подписали договор мастер-франшизы: вносишь большую сумму – территориальный взнос, потом развиваешься по графику. Мы график развития опередили. Первую пекарню мы открыли летом 2009-го на Белорусской. 60 было открыто уже до конца 2011 года. Много экспериментировали с местоположением, несколько первых блинов, были комом. Не понимали еще всей специфики. Американцы, например, активно развивались на вокзалах. Мы открылись на Курском — не пошло, большая разница по срезу потребителя: рядом продавались беляши за 15 рублей, а у нас Синнабоны по 1,5–2 доллара, мало кто покупал. Мы там бились в ноль, и то за счет чая и пива. На Белорусской тоже был неудачный опыт, слишком транзитный пешеходный трафик, у людей нет времени остановиться и чаю попить. Еще неудачное место было на фуд-корте «РИО», тут мы не поверили американцам. Они говорили, что на фуд-кортах не работает их концепция, а мы настаивали, что у нас будет работать. Но, увы, не пошло.
Евгений
А почему не пошло?
Олег
Потому что Синнабон — это не полноценный прием пищи, скорее десерт. Люди идут на фуд-корт за первым, вторым, компотом, при этом мало кто пойдет в две точки на фуд-корте. Синнабон же — импульсивная покупка: мимо проходишь, чувствуешь сладкий запах, видишь красивую выпечку и полную витрину — останавливаешься, покупаешь. Либо это место встречи. 60% клиентов — женщины, это девушки от 18 лет, которые встречаются с подружками после работы или учебы чаю попить. И достаточно большой процент — навынос. Когда бренд себя уже зарекомендовал, люди приходят специально за коробками, чтобы домой взять, семью или гостей порадовать.

Первые успешные «Синнабоны», которые сразу выстрелили, открылись в ТЦ «Метрополис», на Старом Арбате и на Тверской улице. В «Метрополис» нас пригласили целенаправленно: «Мы бы хотели, чтобы вы у нас открылись, нам нравится ваш бренд». А потом хит у нас был на Тверской, на Пушкинской площади. Сейчас нас там нет, по аренде не договорились, когда первый договор закончился. Но на этой точке мы заработали много денег, и она продала много франшиз. Сильно помогли Эмираты и Египет, люди туда едут, отдыхают, видят там «Синнабон», а потом в Москве встречают, интересуются, узнают, что мы продаем франшизу, покупают. Первая пекарня по франшизе открылась во Владивостоке 2010-м. Она до сих пор работает. Для российских городов появление «Синнабона» было событием. Если мы открываемся, например, на проспекте Мира в Красноярске, там несколько недель об этом говорят. Объемы выручки были феноменальные, по 150 тысяч долларов в месяц с небольшой пекарни. Окупились за 3 месяца. Курс доллара тогда другой был, конечно.
Евгений
Очень неплохо.
Олег
Да. Потом начались проблемы роста. В 2010–2012 годах мы продали очень много франшиз, операционно не справлялись, учились на ходу. Как-то за один месяц открыли сразу шесть пекарен. В 2011 году сеть «Синнабон» состояла уже 46 точек. На конец 2014 начало 2015 года, у нас уже было более 130 пекарен.
Евгений
Изначально ваша бизнес-идея — продавать франшизы или делать свои заведения?
Олег
Мы с Камчатки. И я знаю, чем отличается бизнес в регионах и в столице: при той же самой выручке аренда в Москве может быть в три раза дороже. Это такая столица миллионеров. Люди где-то в Сибири добились успеха, приехали в Москву, захотели открыть банк, ресторан или жене салон красоты, спрос на свободное место только растет. Стоимость аренды огромная, в регионах недвижимость в разы дешевле. Нам американцы говорили развиваться в столицах; но мы сразу решили, что надо повышать узнаваемость брендов за счет регионов.

В Москве мы можем и десять лет искать хорошую недвижимость, собственно и ищем. Не раз бывало, что договор аренды заканчивается, и нам говорят: извините, мы продлевать не будем. В 2015 году много пекарен потеряли, потому что скаканул курс, много договоров аренды было привязано к валюте, а арендаторы были не готовы перестроиться. У нас самих была флагманская пекарня в Камергерском переулке, рядом с Кремлем, за 23 тысячи долларов в месяц за сто квадратных метров. При выручке 2,5 миллиона рублей аренда 700 тысяч — дорого, но для флагмана, выносимо. Стоимость аренды должна составлять до 10% от выручки, в Москве приемлемо до 20%, ну максимум 25%, если это твой флагман. А тут аренда вырастает до полутора миллионов, а выручка при этом временно падает. Мы приходим к арендодателю, они: «Ничего не знаем, мы привыкли столько получать…». Мы съехали, помещение долго простаивало, а потом появилось на всех сайтах по 800 тысяч рублей.
Евгений
Не пошли туда снова?
Олег
Нет. На Арбате был случай, характерный для развивающегося рынка. Мы там работали достаточно успешно на краткосрочных договорах по 11 месяцев, четыре или пять лет это длилось. Флагманская точка, 4–5 миллионов выручки. И в один прекрасный день, приходят вооруженные люди с исполнительными судебными листами и говорят: помещение наше, съезжайте. Мы вызвали милицию — ничего не могут сделать, по закону пришедшие правы: они оспорили право на владение у наших арендодателей. Мы потихоньку свернули оборудование и съехали. До сих пор стоит это помещение с вывеской «Ведется ремонт», уже года четыре. Таковы нюансы российского права.

С начала 2015-го до Апреля 2016-го у нас закрылось 35 пекарен. То есть, общее количество «Синнабонов» сократилось чуть ниже ста. В первую очередь — из-за недвижимости, но и спрос где-то сильно упал. Сейчас мы вернулись уже к более чем 120 пекарням и каждый месяц сеть растет.
Евгений
В пекарнях полностью все делают, от и до?
Олег
Поначалу — да. Но сейчас мы местами внедряем в России новую американскую модель, когда в небольших киосках используются полуфабрикаты, заготовленные в пекарнях полного цикла или в киосках. Важно, что это не заморозка, а свежий продукт. Кстати, почему в 2015 году резко скакнула себестоимость? Из-за импортных ингредиентов. Нам пришлось быстро переориентироваться: был сыр сливочный из Дании — перешли на российский, по той же спецификации, качество осталось отличным и вкус не изменился. Итальянский маргарин поменяли на нижегородский.
Евгений
Вам американцы разрешили?
Олег
Да, они приезжают, пробуют, или мы к ним отправляем образцы, они там в лаборатории смотрят. Здесь главное — чтобы спецификация была та же. Теоретически мы могли бы и сахар тростниковый в России вырастить, нам разрешат, если спецификация точно соблюдена. Но такой продукт мы здесь, естественно, не вырастим, не хватит солнца, поэтому сахар — из Карибского бассейна, корица — из Индонезии, мука — из Финляндии. Удивительно, но в России, мировом экспортере пшеницы, сложно найти муку нужного качества. Изначально мы вообще везли оригинальную муку из Канады, но потом финская мельница нам сделала аналог. Орех пекан тоже, конечно, импортируем. А в России нам сделали сыр и замороженное тесто для «Стиксов» по американской спецификации. Когда мы начинали, у нас было 80% импорта, к 2015 году — уже 40%, а сейчас, может, 20%.
Евгений
Сколько сейчас у «Синнабона» объектов в России?
Олег
На начало этого года было 120, фактически мы вернулись к своему историческому максимуму. До конца года планируем открыть еще 17, и пока идем с опережением графика.
Евгений
И сколько из них своих?
Олег
Больше дюжины. Основная ставка — на франшизу. Вот у нас «Хесбургеров» сорок, своих — тридцать два, мы планируем открывать еще, стоимость открытия довольно низкая и есть возможность выбрать из нескольких форматов. А с «Синнабоном» такая ситуация, потому что сложно найти хорошее помещения в Москве, здесь у нас всего три своих пекарни. Если бы были свободные места — мы бы еще двадцать открыли.
Евгений
Сколько всего ресторанов работает под контролем компании «МегаГрупп»?
Олег
В России и Беларуси под нашим контролем работает около 170 ресторанов и пекарен, и мы планируем ежегодный прирост на 15-20%.
Евгений
А как все начиналось с другими брендами? Вот вы продаете Auntie Anne’s. Как ее произносить, можно «Тетя Аня»?
Олег
Можно и «Тетя Аня», хотя скорее всё же тётушка. С ней все было достаточно органично. Этот бренд, так же, как и «Синнабон», принадлежит нашим американским партнерам — «Focus Brands». Его постоянно рекламировали на разных международных конференциях, мы общались с разными франчайзи из других стран, кто им владеет. Многие были довольны: низкая себестоимость, отличная выручка. Это был 2013 год, у нас была серьезная нагрузка по «Синнабону», надо было определять новые векторы развития. Решили взять объемами и подписали договор на сто точек. Открыли на сегодняшний день восемь.

Но франшиза «Auntie Anne’s» пока не пошла по разным причинам. Во-первых, узнаваемость продукта. Крендель — это чисто немецкий продукт, а американцы хорошо превращают чужие продукты в перспективную франшизу. «Анти Эннс» — это самая успешная франшиза кренделей в Америке, там больше двух тысяч точек. Но мы сейчас хорошо поработали над стоимостью открытия, снизили затраты на комплект оборудования до двух миллионов рублей и, самое важное, поколдовали над ключевым ингредиентом — пшеничной смесью (бретцель-микс). Ключевая история Auntie Anne’s — это низкая себестоимость (должна стремиться к 18%). Ну и отличный вкус, конечно.
Евгений
На вашем сайте сказано, что все ингредиенты американские.
Олег
Да, пока американские. Поэтому себестоимость высокая. При такой бизнес-модели, когда у тебя высокая себестоимость и не очень высокая выручка, не очень интересно работать. Сейчас мы все-таки договорились со стратегическим партнером, что они будут производить брецель-микс в России специально для нас. Тогда бизнес-модель будет как в Америке — низкая себестоимость, шикарный продукт, низкая стоимость открытия.
Евгений
А «Hesburger» у вас как начался?
Олег
Тоже с «Синнабона», с попыток распространить свой успех на Европу, это был 2011 год. Мы думали — раз в России «Синнабон» так хорошо пошел, почему не пойдет в соседних странах. И открыли с партнером две пекарни в Риге.
Евгений
Там не было «Синнабона»?
Олег
Там не было. Я договорился с американцами, чтобы нам отдали развитие «Синнабона» в Латвии, Финляндии, Эстонии и Литве. Рассчитывали, что выручка будет такая же, как в российских регионах, потому что себестоимость ниже — растаможивать не надо. Аренда ниже. Труд, правда, дороже. Открыли две пекарни в Риге, одну в Хельсинки — не пошло.
Евгений
Совсем все плохо было?
Олег
Минус был. Кризисное время для Прибалтики, трудоспособное население переехало в Германию, Великобританию, Рига была городом школьников и пенсионеров. Плюс там такая экономия! Это просто отдельный вид спорта, я никогда такого не видел. Люди приходят, берут одну большую булку на двоих без напитков. Им булочка нравится, но они не хотят две маленькие брать, берут большую, режут пополам.

В Хельсинки минимальная зарплата с учетом налогов больше 13 евро в час, аренда, достаточно вменяемая по нашим меркам, но ждать ее надо несколько лет, мы первое помещение ждали два года. Все основные торговые центры забрасывали запросами, презентациями, со всеми встречались, организовали письма из Америки, сидели ждали, пока кто-то выйдет. Наконец, нам дали место неплохое — опять ноль, маленький плюс.
Евгений
А в Хельсинки что не так?
Олег
Я не знаю, почему, но у них есть своя выпечка, условно скандинавские, нормандские, северные какие-то с корицей сухарики. Я даже не помню, как это все называется, стоит одна штука, допустим, 50 евроцентов, а у нас синнабон по 1,2 евро. Да, он горячий, но это же надо до всех донести. Это не когда ты в Благовещенске открываешься, и все об этом знают. Для них это всего лишь очередная кафешка в городе, и почему ты должен туда ходить, непонятно.

Решили закрываться, но хорошее было в том, что, гуляя по городу, увидели «Хесбургер», он там везде. Мы подумали, почему бы в России не попробовать. Связались с финнами, оказалось, что у них есть мастер-франчайзи в России, крупный предприниматель, но это не профильный бизнес. Открыли по субфраншизе сначала пару точек, дело пошло, и мы легко выкупили мастер-франшизу. Весь 2014 год у нас был переходом к «Хесбургеру», потом ударил кризис и разорился «Карлс Джуниор», достаточно крупная сеть бургерных. Мы выкупили их помещения, в Питере забрали сразу девять. Сейчас у нас в Питере одиннадцать точек, а еще в Псковской области, в Карелии, Ленобласти, исторически — на Дальнем Востоке, на Камчатке. В Москве пока две точки, повторюсь, сложно найти хорошее место.
Евгений
Хороший продукт? Сейчас же много бургерных.
Олег
Мы работаем в комфорт-сегменте, это достаточно доступные бургеры, при этом продукт очень качественный и вкусный. Совсем не секрет, что все крупные бургерные берут булочки в одном и том же месте, всего два производителя булок для бургеров, овощи тоже все одинаковые, разница только в мясе и соусе.
Евгений
Российское мясо?
Олег
Мясо у нас сейчас в основном российское, с небольшой примесью уругвайского.
Евгений
А зачем из Уругвая?
Олег
Чтобы котлета в бургере была жирнее. Она должна иметь определенный процент жирности. Специалисты говорят, что хорошо добавлять уругвайское, более жирное мясо. (Европейское же под запретом.) Эту котлету по финнскому рецепту нам производят «Мираторг» и «Марр».

Но в первую очередь на вкус влияет соус. У «Макдональдса» свой секретный соус, у «Бургер Кинга» — барбекю, а мы используем секретный огуречный соус Hesburger с паприкой, срок годности у него всего четыре месяца, в Россию везем из Финляндии фурой, а в дальние регионы из Москвы — самолетом. Очень сложная логистика. Но именно соус делает весь бургер мягким и сочным.
Евгений
А фудкост какой в этом проекте?
Олег
До 40%. Для бургеров это нормально, бургеры берут объемом.
Евгений
Все, кроме соуса, закупаете в России?
Олег
Раньше мы везли булки из Финляндии, котлеты из Литвы. Когда ввели эмбарго, булки стали брать у «Юнибэйка», шведского производителя, имеющего завод в России. Картофель фри мы везем из Голландии, очень вкусный. К сожалению, в России никто не делает хорошую замороженную картошку для фри.
Евгений
Ваши три проекта не про здоровый образ жизни. А сейчас же тренд на ЗОЖ.
Олег
Конечно, и бургеры, и синнабоны — скорее для перекуса, десерта, хорошего настроения. То, что можно себе иногда позволить. Всё это не может быть основой питания, и мы и не пытаемся продвигать нашу продукцию в этом качестве. Тем не менее, тот же «Хесбургер» — это эко-продукты, без ГМО, к тому же мы делаем там салаты, бургер без булочек и т.д. Время от времени вполне можно себе позволить безо всякого ущерба для здоровья и фигуры.
Евгений
Давайте про отношения тех, кто продает франшизу, и кто ее покупает — франчайзера и франчайзи. Что первые должны давать вторым, и что вы на практике даете?
Олег
Франшиза — это в первую очередь бизнес. Для нас идеальный франчайзи это предприниматель регионального масштаба, у которого есть опыт, запас прочности, 5–10–15 или больше, собственных точек, магазинов, чего угодно в этом городе, налажена логистика. Если нам чего-то не хватает, чтобы в ваш город зайти - мы готовы продать франшизу, но это не значит, что мы будем жертвовать качеством бренда. Люди, когда открываются, думают, что купили магический порошок, сейчас им посыплют, и все пойдет. Франчайзинговая модель очень устойчивая, но с ней надо работать. Бывает, что франчайзеры думают, что франчайзи не дорабатывают, бывает, что франчайзи думают, что франчайзер что-то там не так делает.

Первое — франчайзи должен максимально активно продвигать бренд в своем городе. Мы предоставляем мирового уровня материалы, ведем рекламу в интернете и социальных сетях, кинотеатрах, участвуем в федеральных мероприятиях, спонсируем команды. Когда открывается новая точка, мы помогаем партнеру, но постоянно мы не можем поддерживать рекламу в регионе. Это все-таки их бизнес, пусть и под известным брендом, а любой бизнес нуждается в рекламе.

Второе — это то, насколько мы готовы погружаться в вашу операционную деятельность. Мы имеем доступ к видеонаблюдению, к кассовым системам, чтобы следить за трендами и ситуацией. Регулярно выезжаем в регионы с проверкой, но мы не можем каждый день стоять у вас над душой или делать всё за вас. «Синнабон» находится в 50 городах, содержать такой штат проверяющих невыгодно для компании.

У нас 6% роялти, 1,5% маркетинг. Вы даете нам 7.5%, выручка у вас остается 92,5% от выручки, которая в Синнабоне, в среднем, 1,8–2 миллиона. Но если вы на том же месте откроете «Кафе дяди Васи», то в 99 случаях из 100 это кафе будет приносить меньше денег, потому что «Вася» наверняка не сможет придумать ничего лучше того, что уже есть. Я, кстати тоже не смогу придумать актуальный концепт, но я и не претендую на это. Поэтому мы инвестируем в рабочие модели, мы их сами открываем, и мы их продаем. Но если вы покупаете готовую рабочую модель или бизнес на ее основе, то не надо заниматься самодеятельностью. Вот вам дизайн, вот униформа, вот меню — не надо туда пельмени.

Раньше мы часто встречались с комментариями типа: «Вот у нас город особенный, тут обязательно надо добавить пиццу, плов, супы…». И начинается чехарда. Это такой злой замкнутый круг, когда у тебя падает выручка из-за кризиса, ты что-то придумываешь, экономишь, покупаешь обычную российскую муку в магазине вместо качественной с высокой клейковиной, соответственно, у тебя качество падает, выручка падает, и всё, мы тебя закрываем, извини. По причинам несоответствия стандартам мы многих закрывали.

Наши франчайзи традиционно хотят больше рекламы и внимания, но в целом у нас отличные отношения.
Евгений
Поставщиков даете?
Олег
Да, мы предоставляем поставщиков. В обязательном порядке используются только утвержденные поставщики компании.
Евгений
Часто отказываете франчайзи?
Олег
Сейчас регулярно, мы выстроили определенный алгоритм работы и подбора партнеров, хотя в первое время мало отказывали. Приходил человек, деньги есть, место есть, давайте попробуем - вместе учились. Потом поняли, какой профиль франчайзи нам подходит, какой не подходит.

Не подходят два экстрима.

Первый — когда студент на энтузиазме берет денег у родителей или домохозяйка занимает, закладывает квартиру, берет кредит. Это дорога в никуда при наших процентных ставках. Даже если вы в хорошем месте открываетесь, вам нужно полгода заложить, чтобы раскрутиться. Ожидать, что с первого дня будут плюсы, не совсем правильно.
Евгений
А второй экстрим?
Олег
Это когда приходит человек и говорит: «Мы сейчас весь Южный Федеральный округ на квадратики поделим, нам надо 100 миллионов долларов освоить, и мы в каждом квадратике откроем по пекарне». Тогда я им объясняю, что это не спецоперация по захвату, это сетевой бизнес. А сетевой бизнес — это конкретные точки.

Если ты откроешь 100 точек, и 50 будут приносить один рубль, а 50 — минус один рубль, у тебя на выходе ноль рублей. Каждую точку нужно просчитывать как отдельную бизнес-единицу, считать, смотреть. Я в таких случаях начинаю людей тормозить, предлагаю сначала попробовать поработать с одной-двумя точками.
Евгений
Я так понимаю, в «Синнабоне» доходность 15%?
Олег
Да, 15-20%.
Евгений
И в «Хесбургере»?
Олег
Да, примерно 15%. В «Хесбургере» сложнее рассчитать, он практически весь наш. Из 40 точек 32 — наши. Всю прибыль мы вкладываем в развитие, ни одного рубля не забираем. Есть административная расходная часть, но она делится с «Синнабоном» и «Тётей Аней», поэтому вычислить прибыль по отдельному ресторану сложно. Сейчас еще одну хорошую американскую франшизу пиццы подписали…
Евгений
А как вас контролируют материнские компании, владельцы брендов?
Олег
Американцы относятся достаточно лояльно, приезжают к нам редко, пару раз в год, либо руководство, либо операционщики, либо маркетинг. Каждую неделю конференц-звонки с американцами по развитию и по маркетингу: какая точка планируется к открытию, почему где-то упала выручка и т.д. Еженедельные звонки по маркетингу: какие новые продукты выходят, какие новые промо-акции, материалы, подойдут они для нашего рынка или нет, как прошла предыдущая промо-акция, реклама. Несколько раз в год выезд операционной команды — убедиться, что все в порядке. Они нам доверяют, много лет работаем, своего представителя у них здесь нет.

У финнов немного по-другому. У них менее активная верхушка, это семейный бизнес. Но у меня достаточно хорошие отношения с владельцами, я с ними встречаюсь раз в год в Финляндии или в России, обсуждаем, пьем чай, по рукам ударяем. Более глубокая работа идет на операционном уровне, благо до Финляндии недалеко: у них есть русскоязычные менеджеры, они часто приезжают, проверяют, высылают отчеты. Все это позволяет нам получать более объективную картину.
Евгений
Хочется более жесткого контроля?
Олег
Хочется организовать совместные проверки, это позволяет повысить качество обслуживания и удовлетворенность гостей. Лишний взгляд в нашем деле никогда не повредит.



Понравился материал?

Подписывайтесь на нашу рассылку

Заказать звонок