Михаил Соколов — о пяти ценностях, на которых держится Italy Group, обучении в «Сколково», новом демократичном формате Italiani и неторопливости питерского гостя.
Евгений Лебедев
Евгений Лебедев руководитель компании ЛЕММА
Михаил Соколов
Михаил Соколов
Михаил, часто игроки вашей индустрии стремятся строить бизнес вокруг своего имени. У вас другой подход, лично про тебя не сильно слышно. С чем связано?
Мы продаем не себя, а продукт. Это стратегия, которую мы изначально выбрали и придерживаемся. Для нас в первую очередь важен вкус блюд и создание комфортной атмосферы для гостя. Наши заведения – это рестораны с дружелюбным характером, где страсть к еде — главное правило, забота о гостях — основа сервиса, а кухня занимает центральное место в каждой концепции.
Это стратегия, которую мы изначально выбрали: продавать не себя, а продукт. Мы очень уважаем рестораторов, которые продвигают свое имя, но у нас немного другие ценности. Мы вкладываем больше не в себя, потому что в себя уже достаточно вложили — мы вкладываем в наш персонал, в наших управляющих, в наших шефов.
Ваши ценности как-то задекларированы?
Конечно, в Italy Group проделана огромная работа по поводу корпоративной культуры. Более того, мы с Тимуром [Дмитриевым, сооснователем Italy Group] ее активно пропагандировали. Мы начали этим заниматься пять лет назад. Сели и прописали те пять ценностей, которые всегда показывали действиями, но никогда не говорили вслух. Первая ценность — это забота о госте. Потому что у нас всегда гость был на первом месте, а потом уже все остальные. Второе — простота. Третье — это сотрудничество. Здесь тоже есть прямое объяснение: мы с Тимуром равноправные партнеры, без сотрудничества далеко не уйдешь. Компании уже девять лет будет, поэтому это очень важный момент. Страсть — наша четвертая ценность, без страсти не получилось бы то, что у нас получилось. Те проекты, которые были, особенно первый, появились спонтанно, это такой фристайл, вызов.
Ты про Italy?
Да, Italy на Большом проспекте, который мы первым открыли. Там действительно было вложено очень много страсти. Ну и пятое — это саморазвитие, постоянное совершенствование, обучение. Я думаю, что ни одна серьезная компания на рынке не вырастет, если не будет постоянно заниматься трансформацией, смотреть, что в принципе происходит в индустрии и учиться, конечно же.
Самое главное началось, когда начали внедрять наши ценности. Мы с Тимуром проехались по всем ресторанам, позвали в каждом ресторане всех сотрудников, объяснили им это все. Все кивнули: ну да, прикольно. Ну и началось отторжение, без этого никак. Какие-то люди начали уходить, потому что мы начали структурировать компанию, появились регламенты, чек-листы. Для многих это было тяжело. Но на второй год все устаканилось.
Из-за чего основное отторжение было?
Люди стали говорить: мы работали в Italy, а сейчас такое впечатление, что работаем в «Макдональдсе». Тренинги пошли, никто ж не обучался. Я помню, когда я работал, тренинги у нас проводила максимум винная компания, а сейчас у нас, не знаю, каждый день какой-то тренинг идет. Поэтому люди начали отсеиваться. Мы переживали, но потом поняли, что это правильно, в компании все-таки должен быть фильтр. И этот фильтр сейчас в принципе работает по компетенциям. Каждого человека, которого мы принимаем в компанию, мы проводим не только по тому, что он умеет на рассматриваемую должность, но и в том числе на корпоративную культуру. Смотрим, может ли человек создавать эффективную команду, что для него важно — забота о госте или прибыль.
Сколько в среднем сотрудники работают?
Больше двух лет. Некоторые люди и девять лет работают, с самого начала. Есть люди, которые уходили, но в итоге возвращались.
Вы нормально к этому относитесь? У некоторых прям блок — нельзя назад.
Если человек ушел хорошо, у нас вопросов нет. Я знаю минимум пять человек, которых мы вернули, и они успешно работают. Некоторые два раза уходили. Я не вижу в этом какого-то суперпредательства, у каждого в жизни есть особенный промежуток, кому-то надо просто подышать, кому-то надоело здесь, у кого-то нет развития, кому-то нужно что-то другое.
Я сталкивался с тем, что часто корпоративная культура остается на бумаге, потому что противоречит практике. Можешь привести примеры, как проявляется ценность номер один — забота о госте? Вот гость говорит, что ему не понравилось блюдо. Что делает менеджер или управляющий?
Может убрать его из счета, имеет право.
И он не будет подвергнут каким-то лишениям за это?
Ну как, есть управляющий, который отвечает. Мы из управляющих делаем полноценных управленцев, есть специальные тренинги для этого. Человек, который отвечает за финансовый результат, по итогу и должен брать на себя ответственность. В том числе он должен понимать: так, здесь пришли жулики какие-то, им я оставлю в счете, а это наши постоянные гости. Или люди делают адекватное замечание, и я уберу из счета. Здесь у нас нет четких штрафов. Понятно, что есть критерии по списанию, по комплиментам, но управляющий вправе прийти на разбор и объяснить: ребят вот в этом месяце у нас было больше списаний, потому, что пришлось угостить того-то и того-то. А почему? А вот потому и потому. В принципе, так это тоже работает.
Управляющий полностью владеет всей информацией по своему заведению: доходы, расходы, зарплаты и так далее? То есть он несет полную ответственность за заведение?
Да, полную. Очень ценные люди. Сейчас не то что управляющий знает процент прибыли, сейчас официант знает, сколько плюшек ему продать, чтобы выполнить план. Это не ноу-хау, это понятный стабильный бизнес, цифры должны присутствовать, мы по ним и работаем.
В целом, что именно у вас делают управляющие?
Сейчас в компании идут изменения, мы пересмотрели работу управляющего. Мы частенько пересматриваем, пытаемся все время совершенствоваться. У меня всегда было желание, чтобы управляющие работали в зале, потому что для многих управляющие это, скажем так, люди, которые бумажки заполняют, с органами общаются, а в зале не бывают. Не знают, с какой стороны к гостю подойти и тому подобное. Нас это не касается по одной причине: мы все кадры растим из компании; есть, может, 2% людей, которые приходят на готовые позиции. У наших управляющих есть определенное количество часов, которые надо отработать в зале, без этого никак.
Работать с гостями, уточнять, понравилось ли?
Раньше были такие условия — управляющий должен иметь контакт с 20-ю гостями, взять у них номера телефонов, войти в доверие. Ну вот было такое, сейчас уже убрали эту историю. Я думаю, управляющий это больше дирижер, который выходит в зал и понимает, где какая ситуация, где проблемные гости, где нужно подойти поздороваться.
Допустим, я официант и хочу стать менеджером. Мои действия?
Рассказать об этом менеджеру или управляющему и посетить определенное количество тренингов. Есть расписание тренингов. Потом сдача экзамена и аттестация. Теперь мы понимаем, что у нас есть человек, готовый занять позицию менеджера.
То есть если освободится позиция, вы будете среди них сначала смотреть, а потом уже думать со стороны?
Да.
По собственному желанию это посещают?
Конечно, по-другому это не работает.
Эти курсы, эти потоки наполняются?
Да, у нас проблем с этим нет. Вот сейчас у нас открывается ресторан сейчас в центре, и я понимаю, что у нас кадровый состав — топовые позиции — год назад уже был с нами.
То есть они прошли тренинги, сдали экзамен и продолжали работать на своих вакансиях?
Ну а по-другому никак. Человек уже знаком с твоими ценностями, он приходит в ресторан и транслирует их дальше, у него есть определенное воспитание.
Есть благодарность, что он вырос.
Да, это очень большая ценность, потому что у нас в России нет образовательных учреждений, которые давали бы крутые знания и диплом, с которым тебя сразу берут. И раньше не было официанта как профессии, там в основном приходили просто ребят подхалтурить, подработать на лето. Сейчас это стало действительно профессией.
Много от кого слышал, что часто официант зарабатывает больше менеджера и даже управляющего. В Москве и Питере совокупный доход официанта может быть 150 тысяч, не факт, что менеджером получится столько зарабатывать. Как вы решаете такое противоречие?
Во-первых, смотря какие цели у человека. Чтобы официант зарабатывал больше менеджера — может быть, но это один месяц, это не постоянно. Все же зависит от чаевых. Закончились времена, когда олигархи оставляли по 100 тысяч, и то это больше московская история, чем питерская. Вот был чемпионат мира, приехали иностранцы, начали оставлять валюту, вот и поднялись доходы.
Про обучение вопрос. Этому сейчас уделяется большое внимание, «Сколково» в моде. Ты и Тимур Дмитриев тоже обучаетесь?
Это, конечно, тренд с обучением последние пару лет…
Немного перебарщивают, мне даже кажется.
Ну да, многие да. Этот тренд нам помог по той причине, что, когда мы начали обучать персонал, это была еще одна причина уйти из компании. Никто не любил учиться. Это сейчас какая-то ценность, начинают понимать, что за крутые знания нужно заплатить. У нас вот было квартальное собрание, там люди с бешеными идеями, у них глаза горят, они друг другу книги дарят. А три года назад было: «Да ну, я лучше в кино схожу». Мы с Тимуром тоже ударились в это, проходили обучение в «Сколково». Тимур заканчивал EMBA, это, скажем так, самый серьезный продукт в «Сколково», отучился два года. Я отучился на Практикуме для директоров, шесть месяцев всего, но он более интенсивный.
Что скажешь по итогу?
Что я могу сказать про «Сколково»? Вообще всем рекомендую. Там перезагрузка полная, оттуда другим человеком выходишь. Они, конечно, поставили это на поток, у меня в группе было 62 человека. Но после этого у меня там столько друзей.
Нетворкинг.
Да, очень мощный
Ты жил в Италии, правильно?
В свое время прожил в Италии шесть лет. Уехал в 1998 году, когда мне было 18. Можно сказать, учился. Работал по профессии — поваром. До этого я здесь учился в Балтийском туристическом колледже, это было на тот момент самое престижное сервисное учреждение. Параллельно учился в Институте гостеприимства. Но у нас здесь ресторанного бизнеса как такового не было, и я уехал туда.
А почему вернулся, устал?
Там кризис начался в 2003 году, они до сих пор в нем находятся. Понятно, что в Милане или Риме все красиво, там бутики. Города, которые на туристах держатся, чувствуют себя хорошо, но это же даже не 50% Италии. Я вернулся и пошел работать помощником повара в одну ресторанную группу в Петербурге.
И когда родился свой первый проект?
Я шесть лет здесь отработал, в последний год познакомился с Тимуром, он работал там же. И мы в свободное от работы время продумывали свой концепт.
Наверное, много вопросов стояло: где денег взять на этот концепт?
Да, были такие вопросы, но как-то они быстро отпали. Там, скажем так, было вложение со стороны наших родственников.
То есть помогли?
Дали в долг. Не ожидали, что отдадим. Вот такие лояльные родственники. И в 2010 году мы открыли первый Italy. Очень долго искали локацию, нашли — бизнес-центр с торговой галереей на четвертом этаже. Вообще, нам дизайнер сказал: ребят, даже не думайте здесь что-то открывать. Это сейчас в ТЦ можно делать рестораны, а раньше…
У вас, по-моему, внизу стоит человек, который встречает и показывает, куда идти.
Нет, человек никогда не стоял. Как-то так сложилось, что обошлись без этого. Что сработало? Сарафанное радио. Плюс мы оказались в нужное время в нужном месте — на Петроградке. С тех пор это место такое: много народа, гостей много. Постоянно растем, каждый год. Более того, мы на третьем этаже открыли кондитерскую, на пятом этаже построили офисы. Обросли, в общем.
У вас были грабли на первом проекте или втором? Что тогда казалось серьезной проблемой?
На первом проекте ничего такого, потому что он был маленький. Была проблема с тем, что мы никогда не строили, и нам пришлось строить. Но нас было двое, даже трое, отец еще мой.
Он участвовал в первом же проекте?
Да, он отвечал за деньги, был генеральным директором. В принципе, вся эта история на нем лежала. Я стоял на кухне, Тимур был в зале.
Скажи, а когда вы сделали первый ресторан, думали, что их будет десять и выручка миллиард?
Нет, мы хотели сделать одно место хорошо. Более того, мы так переживали, что установили себе зарплаты 50 тысяч рублей и на них жили полгода.
Было неудобно что-то из бизнеса забирать?
Да, прибыль шла, нормально все было, но думали: вдруг что случится, давай брать не будем, подождем. Я могу вернуться к граблям. Грабли появились на втором проекте, когда мы его строили. Это был огромный проект.
Это какой?
Italy на Московском. Мы замахнулись на 900 метров итальянского ресторана. И начались проблемы со стройкой, были подрядчики, которые исчезали. «Мы завтра приедем» — и так два месяца. Поэтому были задержки. Вторые грабли уже более серьезные — когда у тебя 3–4 ресторана, нужно другими масштабами мыслить и другие инструменты использовать в управлении. После этого и появилась корпоративная культура.
Кассовые разрывы были у вас? Грабли же в основном возникают, когда нечем заплатить по обязательствам.
Были такие моменты, но они не были серьезной проблемы. Мы их предвидели. На первом этапе, до 3–4 ресторанов, всем все хватало, они были успешные.
А были неуспешные?
Конечно, был, например, «Дебаркадер» на Крестовском острове, там мы просто не сошлись характером с партнером. Были слишком амбциозные цели и мало денег. Не вписались ни в сроки, ни в деньги. Потом вроде все исправили, но поняли, что нам не по пути, передали все управление ему и разошлись. Мы в принципе к партнерам относимся очень скрупулезно, новых персонажей не пускаем — есть 2–3 партнера, которые входят в ограниченный круг, и с нами уже много лет.
Московские проекты успешны? Сколько их?
Два, они успешные. Проблема там в том, что раскачка долгая, может занять до 10 месяцев. Мы здесь привыкли, что открылись, и все.
На самом деле странная история — редки примеры, когда петербуржские рестораторы делают что-то в Москве. Вообще, какая разница для ресторатора между Москвой и Питером?
Скажу, что питерских рестораторов в Москве достаточно. В Петербурге нас все знают. Мы здесь открыли новый ресторан, по всем нашим ресторанам это разошлось, плюс кто-то сказал: «А слышал, Italy открыли новый проект? Давай просто сходим посмотрим». Для многих Italy это определенная марка качества, на это люди идут. В Москве такой поддержки не было, поэтому сложнее. Но я могу сказать, что и в Питере много московских рестораторов, и у них здесь ничего не получилось. Не то чтобы ничего…
Но их успех не масштабного характера?
Да, мягко так скажем. Потому что Петербург и Москва — это два абсолютно разных города с точки зрения гостей. Москва более открытая, люди больше тратят. Они больше обедают и ужинают вне дома.
Больше зарабатывают.
Да, больше зарабатывают. Питерцы немножко домоседы, очень привередливые, но мы все равно их любим. Труднее расстаются с деньгами, тяжелые на подъем, много критики, поэтому работать с питерцами сложнее. В этом, наверное, и неудача московских рестораторов в Питере. Когда приезжаешь в Москву, видишь мегаполис. Питер все-таки более уютный, тут другой темп. А темп тебе дает оборотку. В Москве за день на один стул можно посадить пять человек, а у нас — два.
Если взять все проекты Italy Group, это примерно одна и та же аудитория? Многие рестораторы идут в более демократичный сегмент, у вас этого движения пока нет?
Конечно, есть. Наш новый проект Italiani — итальянский фастфуд. Я боюсь, если честно, использовать слово «фастфуд», поэтому я бы лучше сказал — фаст-кэжуал, как сейчас модно говорить. Или — ресторан-лоукостер. Ресторан, который освобождает гостей от переплаты за что-то. Там очень простой дизайн, почти нет официантов, время готовки не больше семи минут. Мы в этом проекте собрали все наши компетенции: мы итальянцы, мы знаем, как делать пиццу и пасту. Это основной продукт. Сделал заказ на кассе, сел, тебе официант принес шикарную еду, быстро поел, пошел. Плюс здесь мы зацепили аудиторию от 16 лет, становимся на потоки.
Чтобы, когда они подрастут, перевести их в другие объекты?
Ну да, допустим так. Кстати, мы об этом думали: вот люди, которые к нам ходили раньше, у них были маленькие дети, а сейчас эти дети превратились в 16-летних. Для них Italy, может, дороговат, поэтому есть вот этот формат, который мы будем активно развивать.
Как ты видишь сейчас развитие ресторанной индустрии в России, какие тренды? Я вот, например, вижу, что меньше открывается проектов с большим количеством посадочных мест. Бум кофеен, бум пекарен. Что вообще происходит и какие новые направления возникнут?
Я не согласен про посадочные места. Есть концепции, и для них это принципиально, чтобы в часы загрузки накормить максимальное количество людей. Они работают по этому сценарию. Что касается трендов — ну да, мы уходим в крафт. Это что-то маленькое, ремесленное, эксклюзивное, гостей знают по имени. Поэтому, наверное, будем уходить в это. Что касается булочных, кофеен, я сейчас не дам какого-то прогноза. Одно могу сказать — продукт улучшается. Когда я только приехал в Россию, дорадо не было, и что это такое, никто не знал. Сейчас улучшается качество продуктов.
Требовательность гостей растет?
Гости требовательнее, руки у поваров становятся золотыми, готовят вкуснее, креатив работает. Люди путешествуют, есть соцсети, которые позволяют смотреть на это и хотеть то же. Конкуренция растет. Вот, наверное, тренд: все будет лучше, быстрее и красивее.
Понравился материал?

Подписывайтесь на нашу рассылку

Заказать звонок