Коммерческий директор проекта из Ленинградской области «Хлебная усадьба» рассказал о плюсах полного контроля филиалов в собственной цепочке производство-сбыт, а также о пекарском холоде и бесполезности замысловатого дизайна в хлебных магазинах
Евгений Лебедев
Евгений Лебедев руководитель компании ЛЕММА
Максим Тайц
Максим Тайц
Расскажите в целом про проект, что он из себя представляет.
«Хлебная усадьба» – это производство с сетью собственных филиалов. Не так давно мы разработали внутреннюю философию, где описали кто мы, что мы делаем и зачем. Это оказалось достаточно сложной задачей, заняло примерно год. Дело в том, что мы строим предприятие на века и старались брать пример с немецких производств, которые работают с конца 19 века под управлением четвертого-пятого поколения собственников.
Семейный бизнес?
Да, и каждое поколение привносит что-то новое. Например, когда мы осматривали производства в Германии, на одном из них меня удивил метровый перепад уровня пола, хотя все, что мы видели до этого, было организовано идеально. Оказалось, что какой-то предок в каком-то колене начинал весь семейный бизнес с этого низкого уровня в 1916 году. Затем пол поднял отец сегодняшнего собственника, а сегодня сын построил что-то современное, допустим, какой-нибудь потолок неземной или стеклянную стену, которая идет вдоль автобана. Вот у нас философия примерно такая же. И она нужна для того, чтобы наше дело продолжалось даже после того, как на наше место займет кто-то другой.
Изначально у вас был завод?
С 1995-го года было хлебное производство в Бегуницах – это Волосовский район Ленинградской области. Это начиналось, когда был дефицит горячего хлеба, клиентами были магазины, но в какой-то момент мы поняли, что работа с несетевой розницей – это не наше, потому что мы не сможем передать особенность нашего продукта. Первый наш магазин появился в 2012 году в деревне Бегуницы в 500 метрах от производства. Тогда это было шоком: долгое время мы просто не понимали, как и что делать. Столкнулись с тем, что наша продукция, уже через два часа на полке теряла в качестве. Это не как у немцев, когда вечером ты можешь купить хлеб, который испекли утром, и он будет вполне съедобный.
Почему? Там другая технология?
Там все сложнее: закваски, опары, долгие технологии созревания и много всего, что нам казалось тогда космосом. Мы не знали, что делать, если, допустим, ты в 8 утра привез хлеб, а у тебя в 5 вечера его только купили. Попробуйте в любом супермаркете взять буханку хлеба и оставить распакованной — через два часа ее невозможно будет есть. Конечно, сложнее всего было работать в самом начале. К примеру, замесить и выпечь десять буханок хлеба – нереально. Даже тестомесов таких нет.
Тестомес рассчитан на гораздо большее количество хлеба?
Абсолютно верно. 10 кг он никак не сделает. Сейчас уже с улыбкой вспоминаются первые трудности. При развитии сети все становится проще, и введение новых продуктов – это уже давно отлаженный процесс.
То есть изначально было производство, потом начали делать фирменную розницу?
Через год после строительства первого магазина стало понятно, что мы придем к продажам только через собственную розницу. Было очень болезненно расставаться с клиентами. Сейчас у нас осталось всего несколько клиентов, с которыми мы работаем долгие годы и просто по-партнерски продолжаем поставки. Со временем у нас изменились требования к продукции, к закупке, заказ только в электронном виде и прочие вещи. Как только появляется возможность работать без бумажного документооборота, мы его сразу вводим. Партнеры, которые смогли выполнить это требование, остались с нами. Со многими пришлось расстаться из логистических и других соображений.
Что изменилось с уходом клиентов?
Очень неожиданно у нас появилось много ресурсов для развития. Когда ушло множество мелких клиентов, освободилась бухгалтерия, освободился отдел продаж, другие службы. Это было очень неожиданно, и мы даже не сразу поняли, что стало легче дышать.
Куда вы направили высвободившуюся энергию?
В фирменные магазины.
Именно в ваши, или в развитие франшизы?
В свое время, когда мы открыли первый магазин в Питере, был просто взрывной спрос. Мы два месяца не могли справиться с очередью: добавили вторую кассу, продавцов. Мой знакомый жил в том же доме, где была открыта наша точка, и не ходил туда только из-за длинной очереди. Надо отметить, что во многих отношениях это был необычный магазин. То есть человек, проезжая мимо в троллейбусе или автобусе, мог глазами купить продукцию. Видя такой успех, нам захотелось бурно развиваться. Мы подумали, что наш путь – это франшиза. Но оказалось, что философия партнеров разнится с нашей. Для нас важно развитие, а для партнеров — возврат инвестиций.
Они не готовы идти на компромисс?
Мы не думали, что вопрос контроля будет таким серьезным. Франчайзи говорили нам, что у них все идет хорошо, хотели сами заниматься своими заведениями. Через некоторое время, причем достаточно быстро, мы стали стимулировать ребят – зачем им наши требования, им же хорошо без нас живется. Пусть покупают все, что хотят, на стороне, работают как хотят. Мы будем поставлять продукцию, потому что они серьезно вложились в наш проект. В итоге осталось два партнера, которые сказали: «Нам очень важно то, что вы делаете. Мы готовы следовать за вами, мы готовы при необходимости нести потери». Потому что не всегда в бизнесе ты идешь напрямую.
А остальные франчайзи?
Под собственным брендом работают – «Хлебная радость», «Батон». Поменяли бренд и продолжили работать с нашей продукцией.
А у вас концепция полного контроля?
Мы пишем ключевые точки, пишем стандарты обслуживания, стандарты внешнего вида, стандарты работы магазина внутри, документооборота и прочего. Для нас важно, чтобы покупатель не знал, кому конкретно принадлежит магазин «Хлебная усадьба». Мы же не знаем чей «Макдональдс», сколько не задаем вопросов. Я очень глубоко уважаю эту компанию: можно сколько угодно рассуждать об их натуральности или ненатуральности, но главное – вся их продукция одинакового, достаточно высокого качества. В свое время кто-то мне сказал фразу, что миллион человек может сделать гамбургеры лучше, чем в «Макдональдсе», но ни один не может сделать миллион гамбургеров лучше, чем в «Макдональдсе».
Это точно. В итоге стратегия следующая: производство делает продукцию, которая реализуется через собственную сбытовую сеть?
И под собственным контролем. Получается, что возможности расширяются существенно. Допустим, мы делаем кондитерские изделия. В собственной сети можно использовать натуральные ингредиенты: живое масло, живое молоко. Это требует контроля, потому что с живым продуктом, при нарушении условий хранения, ты можешь просто отравить кого-то. Это же самое страшное в пищевом производстве. Когда же все этапы производства под контролем, все проще, и мы можем четко сказать, что продукт в своих пределах срока годности никого не отравит.
Но все равно на местах могут нарушить стандарт. Как контролировать?
Есть точки контроля. Всегда это видно, всегда это чувствуется. Любой опытный сотрудник может определить.
Ваша модель развития является растущей?
Да, это растущая модель. Есть открытия. Но нужно понимать, в какой атмосфере мы живем: по прошлому году у меня нет статистики, но в 2017 в Санкт-Петербурге в общей сумме открылось 600 или 650 пекарен. Многие из них копируют нас. Первое время массово встречались витрины идентичные нашей. Потом люди, которые так делали, начинали понимать, что на такую витрину надо выкладывать продукт, но взять его негде. Сейчас многие из открывшихся таким образом пекарен постепенно трансформируются в кофейни, и нас это радует, потому что тренд пекарен мешает работать. Какая бы ни была успешная или неуспешная пекарня, если она стоит рядом с нами, то все равно что-то «отъест». С другой стороны, конечно, это подстегивает нас быть сильнее.
Если взять последний год, в чем вы стали сильнее?
Прежде всего, серьезно усилилась наша небольшая команда специалистов. Каждый человек в компании делает определенную работу, у каждого есть свои обязанности. Очень важно создать команду специалистов, каждый из которых получал бы удовольствие от своей работы.
Это можно привить или нужно взять правильного человека?
В первую очередь – взять. Чтобы собралась наша команда, мы сначала взяли правильного человека, который может взять других правильных.
А были какие-то грабли с людьми связанные?
Таких нет. Если случается какой-то инцидент, то спокойно расстаемся, а через два месяца я уже забываю.
Бывает такое, что долго тянете с увольнением?
У меня так всегда. Вообще мне нравится поговорка «чемпиона видно на старте». Мне кажется, ошибка в том, что когда ты подбираешь человека и планируешь определенным образом его задачи, то получается по-другому. Чем опытнее мы становимся, тем точнее наши ожидания совпадают с итогами.
Я посмотрел карту, вы избегаете центральной части Санкт-Петербурга. Сложности с организацией филиала или боязнь сделать ошибку?
Мы стараемся выбирать для филиалов помещения с наименьшей степенью риска. Потому что это серьезные не только финансовые, но и энергетические затраты всей нашей команды. Более того, когда мы ошибаемся с местом – мы не делаем чего-то хорошего в другом месте, а значит, теряем вдвойне. У нас был неудачный опыт открытия филиалов. В итоге пришлось закрыть три магазина в Кингисеппе – это город в Ленобласти. У нас там было совсем грустно, все усилия ни к чему не приводили. Может быть, мы проиграли конкуренцию, может что-то другое, но в итоге приняли решение просто уйти с потерями.
Расскажите, пожалуйста, понятие «пекарский холод» – это заморозка или что-то другое?
Нет, заморозка – это логистическое понятие. Условно говоря, мы выпекли кондитерское изделие, заморозили и дальше можем в момент потребления разморозить. Пекарский холод же улучшает свойства продукта еще на этапе приготовления. Там происходит множество биохимических реакций при определенных температурах. В Европе эта технология известна достаточно давно, однако, оборудование очень сложное и дорогое. Мне говорили, что холод стоит в четыре раза дороже, чем тепло. Еще реже встречаются специалисты, которые умеют работать с этим холодом. Для России это очень необычный вид технологического процесса, но разница, конечно, очень большая.
У нас это делают как-то по-другому?
Делают, но крайне редко. Дорогое оборудование, дорогой ввод в эксплуатацию, содержание и так далее. По мне так только в присутствии мощной конкуренции компания может решиться на применение таких технологий, потому что они затратные, и предприятие не получает в два раза больше батонов, а просто улучшает их потребительские свойства.
Каковы направления вашей работы, как коммерческого директора?
Направления примерно всегда одни и те же: команда, работа сотрудников на местах, управление продажами, учетом и все остальное. Каждый раз оцениваешь, что из этого слабее и куда нужно направить ключевые усилия.
А какой вызов перед компанией стоит сейчас?
Сейчас, мне кажется, что мы просели в информационных технологиях: сайт, внутренние информационные системы, базы данных и так далее. Мы приводим в порядок маркетинг, в прошлом году провели ребрендинг.
Для чего решили сделать ребрендинг?
Ну, как-то накопилось, и запустилась достаточно серьезная цепочка. Логотип был достаточно узнаваемый, но из прошлого века. Дизайнер, к которому мы обратились, сказал, что его уже давно надо менять. Встал вопрос, как именно — решили сделать под философию. Сформулировали свою философию — решили посмотреть, как к нам относятся люди.
Проводили опрос? Что выяснили?
Больше всего в итогах опросов меня поразило, что только один человек из всех опрошенных назвал причиной покупки нашей продукции «ремесленный хлеб», а это был наш главный посыл. Большинство же приходит к нам, во-первых, за вкусным и свежим хлебом, и во-вторых, потому что мы рядом. В итоге, мы поняли, что сегодня нужно доносить свои идеи активно.
Вы для этого сделали в заведениях надписи про особенности создания своей продукции?
Да, мы долго над этим думали, и в итоге идею преподнесли наши партнеры – сделать словарь, чтобы разговаривать с покупателем на одном языке. И сделали этот словарь на стенах заведений.
Это понятия «пекарский холод», «бесстрессовый делитель» и тому подобное?
Да. Это уникальные вещи. Хотя многие нюансы производства не опишешь так просто. А на меня, например, когда-то произвело впечатление, что регулировка температуры в тестомесе осуществляется добавлением горячей, либо холодной воды в процессе замешивания теста. Оказалось, что сделать горячую воду просто, но вот холодную, причем определенной температуры – это целый процесс. Более того, в помещениях тоже должна поддерживаться постоянная определенная температура: 23 градуса, причем каждый день на протяжении всего года. Для этого берется вода с глубины, она охлаждает чиллеры, а потом опускается на 50 м. Люди, которые знакомы с хлебным производством, поймут – это «вау»!
Это немецкая технология?
Чаще всего мы общаемся с немцами. Мне кажется, что там просто самая сильная конкуренция. К примеру, если взять багет, круассан или чиабатту: 80% этой продукции там потребляются в течение 2-4 часов после выпечки. В России 10 часов после выпечки – это хорошая цифра. Мы не проводили исследования по этому поводу, но у нас совершенно другие цифры потребления после выпечки.
В связи с изменением стратегии – уходом от франчайзинга, поменялись ли цели у организации? Например, по росту количества точек.
У нас нет каких-то сформулированных целей, но планируем в хороший год открывать 5-7 точек. Мы оцениваем всегда уровень конкуренции. Сейчас она с одной стороны большая, а с другой – с Германией ее не сравнить. На окраине Мюнхена можно зайти в какую-нибудь «никакущую», на первый взгляд, пекарню, и наткнуться на очередь и просто фантастический продукт, качество которого продиктовано именно высокой конкуренцией.
При этом в Европе, мне кажется, меньше уделяют внимания дизайну, чем у нас.
У нас с этим действительно сложно. Мы пытались общаться с несколькими студиями, и каждый дизайнер хочет что-нибудь свое сделать. Очень сложно объяснить человеку, что нам нужен просто хлебный магазин. Может быть, европейцы это поняли.
Какие у вас самые сильные конкуренты в Санкт-Петербурге? Наблюдаете за кем-нибудь?
Для нас нет тех, кого мы боимся и за кем следим. Если какой-то продукт начал хуже продаваться, или мы намерены, ввести что-то новое, то делаем закупку в магазинах конкурентов и проводим слепую дегустацию. Полученную информацию направляем технологам.
Есть устоявшиеся механизмы вывода или добавления новых видов продукции?
Все происходит «живым» путем. Допустим, сейчас технологам не нравится бородинский хлеб. Они его сняли с продажи, месяц что-то с ним делают. Посмотрим, будет ли продаваться. Иногда приходится снимать с производства насовсем, даже продукты, которые мы сами в компании очень любим. Печально, но что делать.
Если какая-то позиция продается недостаточно хорошо, можно ли ее за уши вытащить?
За уши вытащить сложно, лучше создать условия для того, чтобы само выросло. То есть внедрить алгоритм продаж, поставить на более удачное место. Как правило, срабатывает комплекс мер.
Понравился материал?

Подписывайтесь на нашу рассылку

Заказать звонок