На счету Александра Затуливетрова 54 проекта. Он охотно делится такими цифрами, как фудкост и стоимость аренды, а также своими знаниями и личным опытом. ЛЕММА узнала, почему вести бизнес в Камбодже проще, и что делать, если уже не попадаешь в тренды.
Евгений Лебедев
Евгений Лебедев руководитель компании ЛЕММА
Александр Затуливетров
Александр Затуливетров
Александр, у вас большой ресторанный бэкграунд. Как началась ваша история?
Если ты попадаешь в ресторан, и он не выплевывает тебя через день, то твоя песенка спета: дальше все, что ты делаешь, становится рестораном. У меня было две попытки выйти из этого бизнеса и устроиться по специальности. Но так получилось, что в инвестиционной компании мне тоже доверили проект развития кофеен. После этого я понял, что сопротивление бесполезно.
Это еще с тех времен, когда вы подрабатывали официантом?
Да. Я до этого проходил практику в банке и ужаснулся, осознав, что всю жизнь проведу в галстуке, в офисе, где понедельник похож на среду, а пятница отличается от остальных дней только тем, что можно уйти домой на час раньше.
Чем вас привлек ресторанный бизнес? Там все по-другому?
Ресторан — это абсолютно другая атмосфера. Здесь отношения между людьми оголены до предела. Нет подковерной войны, все бьют друг друга наотмашь, потому что нужно торопиться.
Что для вас самое сложное в управлении проектами?
Трагедия в том, что, когда ты покидаешь проект, ты хочешь, чтобы после твоего ухода он закрылся или потерпел крах.
Какие у вас самые яркие воспоминания, связанные с прошлыми проектами?
Первый и самый яркий проект — это греческая таверна «Олива», 2003 год. Мы предложили интересный формат с живой музыкой, обучали греческим танцам. Я смело могу сказать, что мы были первопроходцами в этом формате.

Еще запомнился крупный ресторан в Петергофе — Летний дворец, 4,5 тысячи метров. Мы организовывали питание в банкетных залах и ресторане. На первом банкете, который мы там проводили, счет на одного гостя составил 28 тысяч рублей. А гостей было 670. Это был момент, после которого можно было уходить, потому что больше таких банкетов в моей жизни не было.
Это и был самый знаковый момент в вашей ресторанной жизни?
Знаковый момент — это Олимпийские игры, Сочи, Красная поляна. Это был истеричный, наполненный стрессами год. У меня было 187 перелетов по стране. Две недели Олимпиады меня особенно потрясли — мы кормили по 7 тысяч человек.

Мы долго к этому готовились, делали безумные наработки. У нас было шесть ресторанов и разное меню для наших и для иностранных гостей. В одном ресторане было 18 видов пельменей. Вся наша концепция продержалась примерно 15 минут первого дня Олимпиады. Потом меню было срочно переделано и состояло уже из трех позиций: суп дня, обед дня и десерт дня. Все заканчивалось так быстро, что мы не понимали, что из чего дальше готовить.
Не рассчитали?
Это был для всех новый формат. У нас стояла очередь в 400 человек. Помню, как мужчина через головы протянул мне свою дочь с просьбой: «Накормите хотя бы ее». Только к концу Олимпиады у нас получилось сделать разнообразное меню. Мы получили кучу благодарностей и радостно забыли об этом мероприятии.
Это были временные проекты?
Да. У нас был контракт на полгода. Мы случайно выиграли тендер с Олимпийским комитетом: просто решили попробовать свои силы и почему-то выиграли.
Наверное, это было не очень выгодно?
Это было выгодно первые две недели. Потом — перевозка назад оборудования, попытка все распродать — мы получили колоссальный опыт и практически никаких денег. Конечно, никто из нас не пожалел, но больше я этим не займусь. Когда в этом году был Чемпионат мира, я смотрел на людей, которые занимались питанием, с ужасом и жалостью.
Как вы себя позиционируете сейчас? Вы — соинвестор, управляющая компания или консультант-стартапер?
Сначала были частные проекты, где я работал наемным менеджером. Их становилось все больше, появилась мода на управляющие компании, и я набрал персонал. Потом я понял, что хочу участвовать во всем лично, и перешел на позицию консультанта.

Со временем мы раздробили управляющую компанию на самостоятельные подразделения, которые обменивались друг с другом информацией за деньги. Я попытался создать абсолютно независимую модель управляющей компании.
Что помешало?
Появилось осознание, что всех денег не заработаешь. После каждого открытия требуется время на перезагрузку. Это действительно тяжелые психологические удары — все эти дедлайны, ошибки при проектировании, не пришедшая посуда, отсутствие гостей первые месяцы.

Последние три года я выступаю как инвестор, у меня четыре ресторана и мечта, которая вот-вот станет осязаемой реальностью — отель в Камбодже.
Почему в Камбодже?
Это моя давняя мечта — Таиланд и Камбоджа. У нас было несколько заграничных проектов: мы открывали стейк-хаус в Бангкоке с братом, сейчас у нас в управлении два отеля. Буквально пару месяцев назад я построил бар прямо на берегу моря. Наверное, это то, что в результате у меня останется.
Вам хочется закончить бизнес в России?
Честно говоря, да. Я полгода назад открыл два ресторана на Рубинштейна: «Варвара» и «Скобари», и понял, что старикам здесь уже не место. Катастрофически разный менталитет у молодых рестораторов и нас, старших. Когда они открывают свои заведения, я просто не понимаю, что там можно делать. Нынешние повара далеко не всегда хотят, чтобы их блюда кто-то ел — главное, чтобы их фотографировали.

Дело не в том, что мы плохие, а они хорошие, просто гости поменялись. Еда перестала быть культом, теперь это лишь способ общения. Я больше не попадаю в концепции. Все остальные жалобы — от лукавого.

У нас в питерской ресторанной среде пенсионеров принято критиковать одного успешного повара-выскочку, в хорошем смысле этого слова. Что успешность его ресторанов обусловлена гигантским количеством усилителя вкуса, который он, вероятно, добавляет в свои блюда. На что я всегда отвечаю: а что вам мешает добавлять глутамат? Он не запрещен к продаже. Добавляйте и вы — и будет вам счастье.
И с «Варварой» и «Скобарями» не попали?
В принципе, попали, но мы даже не стали открытием года, не вошли в шорт-лист. Я ждал какого-то «вау». Все идут в стейк-хаус за безумные деньги, потому что это модно, потому что название интересное. Заходя на Рубинштейна, люди фотографируют названия «Угрюмочная» или «Мур-Мур». А «Скобари» вызывают у них недоумение — вроде, итальянский ресторан, «Скоба́ри»? Пасту спрашивают.

Последний раз у меня получилось попасть в концепцию, когда я открывал хипстерский бар «Свитер с оленями».
Так и назывался — «Свитер с оленями»?
Да, хипстер-буфет «Свитер с оленями». Это был далекий 2012 год, тогда только начиналась мода на хипстеров.
Что вы пытались предпринять, когда поняли, что больше не попадаете в концепции?
Когда я открыл винный бар, то привлек трендсеттеров, но то, что они предлагали, мне казалось абсолютным идиотизмом. Последние два месяца им управляют молодые люди, чей стиль мне не очень близок, но в трипадвизоре мы оказались на первом месте. А «Скобари», которые мне нравятся гораздо больше, абсолютно неизвестны широкой публике. Наверное, здесь, как из древнейшей профессии, надо уйти на волне популярности, когда ты еще можешь доставить потребителю гастрономический оргазм.
В одном интервью вы говорили, что в России не очень хорошо вести бизнес. Вы и сейчас так считаете?
Все познается в сравнении. Например, мы работали в Финляндии, и я с ужасом думал, насколько в России комфортнее. Нас не мучают проверками. В Таиланде, например, очень сложно.
А в Камбодже?
Камбоджа сейчас — это Россия 90-х годов, она мне близка по духу. Там все можно решить на месте. Нет лицензии на мангал — заплатил 30 долларов, и все счастливы. Наличие документов и разрешений вызывает у проверяющих раздражение.
Ваш проект — это отель с рестораном?
Да, это бар и отель с рестораном. Это бунгало — маленькие домики без горячей воды и кондиционера, но в 14 шагах от моря.
У вас, вроде, и в Питере есть хостел?
Да, на Васильевском. Там две милые питерские комнаты, на 8 и на 6 человек. Сейчас я его выставил на продажу, потому что собираюсь обратить внимание на развитие бизнеса в Камбодже.
В России окупаемость отелей составляет 10-15 лет. Камбоджийский отель — это денежный проект?
Да, конечно. Здесь все по-другому: собственник земли умолял нас подписать аренду не на 10, а на 20 лет. В итоге мы сошлись на 15. Стоимость аренды участка земли — 500 долларов в месяц за полтора гектара.
Почему он хотел сдать вам землю на более долгий срок? Обычно происходит наоборот.
Он заключил договор — у него есть арендаторы на 20 лет, он абсолютно спокоен, защищен. Там есть маленькая инфляционная поправка: через 15 лет мы должны платить 600 долларов. Но уж 500 долларов мы отобьем с первого месяца.
Когда откроется ваш отель?
Он уже работает, туда можно заехать. Сейчас стоимость бунгало порядка 40 долларов, в сезон она повысится до 80-90 долларов.
Сезон в Камбодже — это какое время?
С ноября по апрель. Сейчас как раз начинается сезон.
Вы планируете жить на территории своего отеля?
Да, я построил заведение, в котором планирую работать, когда хочу. С 8 утра и до 12 дня это кофейня, а вечером — бар.
Где едят гости, которые к вам приезжают?
У нас есть ресторан на 200 посадочных мест, называется «Бургер энд краб». Мы готовы кормить весь остров.
А ваши текущие проекты — «Скобари», «Варвара» — они отбиваются?
Они вышли на самоокупаемость на третий месяц, как мы и планировали. В августе был провал после чемпионата, но он был по всему городу. Сентябрь показал позитивный рост, октябрь хорошо идет, даже какая-то прибыль намечается.
В обоих объектах?
С точки зрения бизнеса — это одно юрлицо, одна касса, одна кухня. Это только для гостей два разных заведения.
То есть, две двери рядом находятся?
Да, в советское время тут был общественный туалет — мужской и женский. Мы решили, что «Варвара» для женщин, а «Скобари» — для мужчин. Там вино и сыры, здесь — мясо и водка.
«Скобари» — более брутальный вариант?
Именно. Там и интерьер брутальный. Мы делаем хорошую кухню, свои наливки на дистиллятах. Иностранцы в восторге. Им нравится «Варвара», а «Скобари» — это вообще обязательная программа для европейцев.
Потому что это аутентично?
Да. Они пробуют борщ, поражаются мастерству приготовления холодца, аккуратно пробуют все блюда, которые мы предлагаем.
А ваши наливки иностранные туристы любят?
У нас 24 вида наливок, и среди них есть те, которые пользуются спросом у иностранцев. Просто мастхэв — это наливка на рассоле из соленых огурцов с чесноком. Она вызывает какой-то детский восторг у пожилых англичан и прочих европейцев — соленую водку они еще не пробовали.
У этих заведений единая аренда?
Да. 180 метров, примерно поделенных пополам.
Наверное, под миллион выходит?
Чуть меньше. Вообще, на Рубинштейна за последний месяц закрылось 8 ресторанов. Это катастрофичная ситуация: перед чемпионатом туда кинулись все. Если делать ресторан, то обязательно на Рубинштейна. Как только все закончилось, августовский провал многих выкосил. Аренда доходила до 8 тысяч рублей за метр. Я не знаю, чем нужно торговать.
Сколько у вас посадочных мест?
70.
С такой арендой нужно миллионов на шесть продавать?
Шесть — это слишком хорошо. Чтобы выкарабкаться, нам достаточно трех. Дальше уже начинается комфортная прибыль.

По канонам, аренда должна быть не больше 10-15%, но это фантазия. Сколько у меня было ресторанов, ни в одном не было таких показателей. Обычно все делится так: 30% аренда, 30% заработная плата, 30% фудкост, 5% на все остальное и 5% рентабельность.
Был у вас проект, который окупился за год?
За год нет, а за два — был. Сейчас он является локомотивом всех наших доходов, хотя, первый год мы думали, как бы его закрыть.
Это какое заведение?
Buterbrodsky bar. Первый год мы влачили жалкое существование. Не шли люди, и все тут.
Если все изначально пошло плохо, обычно уже ничего нельзя сделать. Как у вас получилось исправить ситуацию?
Это был счастливый случай. Целый год ко мне ходили друзья и говорили: «Васильевский — остров мертвых ресторанов, беги пока не поздно». Но у меня были совладельцы, которые терпеливо вкладывали свою долю, пока им это не надоело. Тогда мы договорились, что соберемся в четверг и будем что-то решать. И вдруг мне позвонил управляющий и сказал: «К сожалению, в четверг все занято. Мест нет. Может быть, в другой день?». Вы не поверите, но после этого пошел рост, и он идет до сих пор.
И вы не знаете, почему так получилось?
Не знаю. Я ровным счетом ничего для этого не делал. Попали в формат, может быть. Мы заняли нишу питерского ресторана 50-70-х годов. К нам идет великолепная публика. И там, наверное, 20% аренда, 20% заработная плата и 25% фудкост. Это ли не чудо?
Что это за формат?
Это сморреброды — маленькие бутербродики на один укус. Наливки, которые мы делаем сами. Изначально он назывался «Ресторан для плохого настроения», когда вообще не хочется никого видеть.
У вас была попытка построить на Рубинштейна два ресторана за 45 дней. Это «Скобари» и «Варвара»?
Да. Эта идея оказалась утопичной по ряду причин. Помещение было в отвратительном состоянии, хотя мы брали в аренду готовый ресторан. Выяснилось, что вентиляция не работает, проводку надо менять. Вместо 45 дней мы строили рестораны практически полгода и попали в достаточно серьезную зависимость от арендодателей.
У вас есть три книги. В какой момент вы решили их написать?
Один раз на моей лекции присутствовал представитель издательства. Он попросил меня оформить материал в виде книги, и я побежал быстро писать, потому что у меня ничего не было готово. Так появилась моя первая книга, «Как открыть ресторан и преуспеть», издательство «Питер». Потом я сдружился с «Ресторанными ведомостями», и они предложили мне продолжить в том же духе, со скепсисом и нестандартной подачей. У нас вышло еще две книги: «Как открыть ресторан за 180 дней» и «365 дней нового ресторана».
Бывает такое, что вы смотрите в свои книги и думаете: «Ну и бред»?
Конечно. Например, о том, что ресторан должен занимать всю твою жизнь. Это, наверное, хорошо только в книге. Потому что ресторан — это бизнес. Должны быть хорошо отработанные технологии. Я вижу, как работают мои более успешные коллеги, забивая на эти высокопарные фразы.
Понравился материал?

Подписывайтесь на нашу рассылку

Заказать звонок